Il commercio all’ingrosso di moda non è morto. Ma si sta trasformando

Per gran parte degli ultimi due decenni, il commercio all’ingrosso nel settore della moda si è basato su una logica di rischio differito, ma questo modello, soprattutto alla luce dei recenti eventi, è sempre più messo a dura prova.

In questa nuova era del commercio all’ingrosso, vincere significa mantenere il controllo trattando le scorte come un asset strategico, le controparti come esposizioni creditizie e la distribuzione come un aspetto da governare.

Il modello che si è rotto

Il rischio è sempre stato, e forse sempre sarà, intrinseco al commercio all’ingrosso. Tradizionalmente, i marchi prenotavano ordini stagionali, spedivano i prodotti e aspettavano dai 30 ai 90 giorni per il pagamento.

I rivenditori si assumevano il rischio degli sconti, anche se tendeva a ripercuotersi a monte attraverso storni, pagamenti in ritardo, autorizzazioni di reso e merce invenduta rimasta in magazzino.

Ha funzionato per un certo periodo perché il modello si rivelava sufficientemente vantaggioso per entrambe le parti. I marchi all’ingrosso beneficiavano di una maggiore diffusione senza i costi di negozi di proprietà, mentre i rivenditori potevano accedere all’assortimento senza dover investire capitali iniziali. Era un sistema reciprocamente vantaggioso.

Successivamente, i clienti all’ingrosso hanno iniziato a preferire gli ordini di rifornimento a quelli di prevendita, trasferendo di fatto il rischio al grossista. Non si tratta di una novità, ma ha ribadito un punto fondamentale: non importa chi si assume il rischio. Il rischio esiste e esisterà sempre.

Ciò che conta di più è che l’intero settore collabori per ridurre al minimo i rischi.

Le vicende che coinvolgono Saks Global , SSENSE e Matches dimostrano ancora una volta la veridicità di questa affermazione.

Nel gennaio 2026, la richiesta di protezione dalla bancarotta (Chapter 11) presentata da Saks Global – con un debito finanziario stimato intorno ai 3,4 miliardi di dollari e una rete di fornitori che aveva già interrotto le spedizioni – ha svelato al mondo i meccanismi del commercio all’ingrosso in un modo che le teleconferenze trimestrali sui risultati finanziari non erano mai riuscite a fare.

La debacle ha ridefinito la percezione del commercio all’ingrosso a livello globale; non si tratta più di un rapporto simbiotico, bensì di un prestito non garantito concesso da centinaia di marchi, rinnovato ogni stagione, con prospettive di ripresa che non rassicurano nessuno.

Il caso di Saks Global non rappresenta il quadro completo, ma è il dato più chiaro e recente di una tendenza che si sta delineando da anni. Matches, ad esempio, è fallita nel 2024 con debiti per circa 50 milioni di sterline nei confronti di marchi e fornitori, un fattore che ancora oggi influenza il comportamento dei marchi indipendenti.

SSENSE ha inoltre avviato un processo di ristrutturazione sotto la supervisione del tribunale all’inizio del 2026 e, sebbene sia stata acquisita a metà febbraio, i marchi si ritrovano ancora con saldi insoluti relativi alle stagioni precedenti.

Quali sono i cambiamenti strutturali?

Si è portati a pensare che questa sequenza sia semplicemente un ciclo che si normalizzerà una volta che la fiducia dei consumatori si stabilizzerà, i livelli delle scorte si correggeranno e i fattori macroeconomici si attenueranno.

Nessuno dovrebbe pensarlo.

Il settore della vendita all’ingrosso sta attraversando una metamorfosi strutturale necessaria per la sua sopravvivenza a lungo termine. Non è più “solo” un canale di vendita, ma anche un canale di gestione del credito e del rischio.

Termini di pagamento, accordi di factoring, limiti di esposizione e la differenza tra quanto già spedito e quanto si è disposti a spedire in futuro non sono più dettagli di back-office; sono parte integrante della strategia commerciale.

I marchi che spedivano a Saks con termini di pagamento a 90 giorni, di fatto, finanziavano il capitale circolante del rivenditore. Ora, alcuni insistono su termini di pagamento a 30 giorni come minimo.

Probabilmente la soluzione migliore si trova a metà strada, ma questo è un esempio di come i grossisti stiano reagendo alle difficoltà del loro modello di business. Altre strategie includono spedizioni a scaglioni, rilascio di prodotti aggiuntivi solo dopo aver ricevuto il pagamento, o persino la richiesta di pagamento anticipato.

Si sta inoltre verificando un cambiamento nel ruolo del commercio al dettaglio multimarca. I rivenditori che crescono nonostante le condizioni di mercato instabili lo fanno in un modo fondamentalmente diverso.

Mytheresa, ad esempio, ha dimostrato che un approccio mirato, ad alto margine e basato su una selezione accurata dei prodotti può stimolare una crescita reale. Se lo si confronta con le dinamiche di ampio assortimento e forti sconti che hanno caratterizzato il declino di molti rivenditori tradizionali, la differenza è abissale.

La selezione dei prodotti non deve necessariamente essere una questione di preferenze di merchandising. Può essere un modo per ottimizzare le operazioni e incrementare la redditività. Un minor numero di referenze, un valore medio delle transazioni più elevato, meno promozioni e marchi che l’azienda può sostenere sono gli ingredienti per un’attività multimarca sostenibile.

(Il principio si applica anche al di fuori del commercio all’ingrosso. Bjørn Gulden, ad esempio, ha ridotto drasticamente il numero di referenze in eccesso presso Adidas e si è concentrato su modelli popolari come le Samba e le Gazelle per migliorare i margini di profitto.)

Per alcuni marchi, la logica del controllo portata all’estremo significa ridurre significativamente le vendite all’ingrosso.

I risultati di Kering relativi a febbraio 2026 mostrano che la rete di vendita al dettaglio gestita direttamente da Gucci rappresenta ora il 92% delle sue vendite, mentre le vendite all’ingrosso sono diminuite del 34% rispetto ai dati del 2025.

I dati del Gruppo Prada per l’esercizio finanziario 2025 indicano una direzione simile, con un fatturato al dettaglio pari a 5,1 miliardi di euro rispetto a soli 471 milioni di euro di vendite all’ingrosso. Il management del Gruppo Prada ha inoltre annunciato l’intenzione di ridurre la dipendenza di Versace da outlet e sconti, rafforzando la sua strategia verso una distribuzione più controllata a prezzo pieno.

Né il ritiro di Gucci né quello del Gruppo Prada dal mercato all’ingrosso significano che il canale di distribuzione sia in cattive condizioni.

Probabilmente, queste mosse sono state compiute per proteggere il potere di determinazione dei prezzi, la presentazione e la percezione del marchio, mentre il settore del lusso prosegue il suo più ampio processo di riorganizzazione . Ciò dimostra, tuttavia, che la vendita all’ingrosso è un canale strategico che deve essere attentamente valutato in linea con la strategia complessiva del marchio.

I dati longitudinali di JOOR sui cicli degli ordini all’ingrosso mostrano inoltre che la tendenza degli acquirenti ad acquistare più vicino alla domanda e a preordinare meno scorte dai propri fornitori continua a crescere.

I dati indicano che il tempo medio intercorso tra l’ordine e la spedizione è passato da 263 giorni nel 2019 a soli 102 giorni nel 2024. Ciò significa, in sostanza, che gli acquirenti considerano i grossisti più come un meccanismo di rifornimento che come un catalogo di prenotazioni stagionali.

Se a queste sfide si aggiunge il divieto, in vigore per le grandi aziende a partire da luglio 2026, imposto dall’UE sulla distruzione delle merci invendute, le pressioni strutturali sulla disciplina delle scorte si intensificano ulteriormente.

Le valvole di sfogo un tempo collaudate (liquidazioni di fine stagione, canali outlet e sconti) stanno progressivamente incontrando delle limitazioni. Una migliore pianificazione pre-stagionale e un rifornimento più rigoroso durante la stagione sono ormai quasi indispensabili, ma almeno questi due metodi aiutano i grossisti a riprendere il controllo e a mitigare i rischi.

Cosa significa avere successo nel settore della moda all’ingrosso

Al momento, i marchi all’ingrosso più solidi sono quelli che trattano le proprie scorte come un portafoglio gestito, dotati dei sistemi necessari per implementare tale gestione su larga scala, non necessariamente quelli con una solida reputazione o una lunga tradizione.

Questo è evidente in marchi come On. Il fatturato netto all’ingrosso del marchio ha raggiunto i 383 milioni di franchi svizzeri nel quarto trimestre del 2025, con un aumento del 23% rispetto all’anno precedente. Ha inoltre generato un livello di ricavi simile attraverso la vendita diretta al consumatore (DTC), pari a 361 milioni di franchi svizzeri. On non sembra intenzionata a rinunciare al canale all’ingrosso. I risultati del 2025 indicano una solida performance sia nel settore all’ingrosso che in quello DTC, con un posizionamento premium mantenuto in entrambi i segmenti.

Adidas ha inoltre registrato una forte crescita in tutti i canali nel 2025, con il canale all’ingrosso che rappresentava ancora il 60% delle vendite nette totali. Anche Ralph Lauren ha riportato una crescita a doppia cifra nel settore all’ingrosso sia in Nord America che in Europa nei risultati di febbraio 2026. Questo risultato è stato supportato da un’attività di riordini superiore alle aspettative, segno che la domanda all’ingrosso si è mantenuta migliore del previsto.

Deckers, il cui marchio HOKA è uno degli esempi più noti di distribuzione controllata, ha esplicitamente definito la propria strategia come una crescita equilibrata tra vendita diretta al consumatore (DTC) e vendita all’ingrosso, con la vendita a prezzo pieno indicata come fattore chiave.

New Balance offre un altro utile punto di riferimento. Il marchio ha registrato un aumento del fatturato del 19% nel 2025, con il canale all’ingrosso che continua a rappresentare una parte significativa del business. Tuttavia, sta continuando ad espandere la propria rete di vendita al dettaglio, a dimostrazione della necessità di un equilibrio tra i due canali.

Questi marchi dimostrano che, su larga scala e con una forte dipendenza dai canali di distribuzione, l’equilibrio non è un obiettivo da perseguire semplicemente, ma una disciplina operativa fondamentale che deve essere gestita attivamente.

Ciò che si osserva nei principali canali di distribuzione all’ingrosso è che la crescita è il risultato di una decisione consapevole di trattare le scorte come qualcosa da allocare e non semplicemente da vendere. Si tratta anche di controllare quali clienti ricevono quale prodotto, in quale momento e a condizioni che impediscano la cannibalizzazione del canale.

Il manuale di gioco per la vendita all’ingrosso selettiva

Per i marchi che si trovano in una fase di crescita e di dimensioni diverse, i meccanismi sono leggermente differenti, ma la logica generale rimane la stessa. Represent ha costruito la sua presenza all’ingrosso attorno a una ristretta cerchia di partner strategici – Selfridges, END., Harvey Nichols e Flannels – mantenendo la vendita diretta al consumatore (DTC) come principale fonte di ricavo.

Ciascuna partnership ha uno scopo specifico: ampliare la portata in un’area in cui la presenza diretta del marchio è limitata, oppure creare un’area di mercato adiacente che rafforzi la posizione che il marchio intende conquistare.

Cole Buxton segue la stessa strategia e limita deliberatamente la sua presenza all’ingrosso con partner selezionati come END., Selfridges, Flannels e Harrods, mantenendo la vendita diretta al consumatore (DTC) come canale principale per controllare la distribuzione, proteggere il potere di determinazione dei prezzi e preservare l’immagine del marchio.

La vendita all’ingrosso selettiva funziona solo se il marchio è in grado di garantirne la coerenza operativa; in definitiva, l’elenco dei partner non significa nulla se la merce non è disponibile quando serve.

La collaborazione tra Palace e Schott per la primavera 2026 , lanciata tramite Dover Street Market, offre un esempio concreto di ciò che Represent e Cole Buxton realizzano attraverso le loro partnership mirate. Si tratta di un punto di contatto all’ingrosso che comprende un unico partner, una capsule collection e un unico momento. Il brand sfrutta efficacemente il canale di vendita all’ingrosso nello stesso modo in cui una rivista utilizza un articolo di copertina, non come mezzo di distribuzione, ma come dichiarazione d’intenti.

Il partner viene scelto in base a ciò che dice, non a ciò che vende.

Aimé Leon Dore si era temporaneamente allontanata dalle partnership all’ingrosso per riprendere il pieno controllo della percezione del marchio. Da allora ha reintrodotto collaborazioni limitate, come quella con END., per ampliare la propria portata, ma le utilizza con parsimonia per rafforzare l’identità del marchio.

Detto questo, la vendita all’ingrosso non deve necessariamente essere nemica della percezione del marchio. Fear of God ESSENTIALS, ad esempio, si affida molto di più alla vendita all’ingrosso, ma il suo utilizzo di drop e release controllate si allinea al modello più ampio dello streetwear. Questo mantiene la domanda costantemente alta al dettaglio.

Questa è una tattica che la maggior parte dei marchi di streetwear utilizza per proteggere il proprio brand.

Prendiamo ad esempio Supreme e la sua distribuzione estremamente controllata. Sebbene recenti articoli suggeriscano che il marchio stia recuperando parte del suo slancio culturale di un tempo , il suo approccio alla vendita all’ingrosso rimane altamente selettivo. La sua presenza limitata sul mercato all’ingrosso funge ancora una volta da mezzo per rafforzare la scarsità e il posizionamento del marchio.

Ciò non significa, tuttavia, che i marchi debbano ridurre i volumi per mantenere il controllo.

La distribuzione all’ingrosso di Carhartt WIP è volutamente selettiva e strutturata , consentendo ai partner di interagire con il marchio in momenti specifici piuttosto che con l’intera gamma. Il risultato è un approccio più controllato ai volumi, in cui la distribuzione viene gestita senza diluire il marchio.

Il meccanismo specifico può differire da quello che potrebbe adottare una Corte Suprema o un Palazzo, ma la logica di fondo, ovvero la distribuzione come atto deliberato, è identica.

Cosa distingue i vincitori dagli altri?

È molto più facile descrivere le buone pratiche di vendita all’ingrosso che implementarle o mantenerle. Spesso, la maggior parte dei problemi risiede nel divario tra la strategia di vendita all’ingrosso che un marchio desidera attuare e le operazioni di vendita all’ingrosso necessarie per realizzarla concretamente.

Un’esigenza fondamentale è una visione chiara e precisa delle scorte effettive. Non si tratta di scorte fisicamente disponibili, bensì di scorte disponibili a promettere la consegna, un dato che tenga conto degli impegni esistenti, delle allocazioni vincolate e delle scorte in transito, prima di comunicare al partner cosa può ricevere e quando.

I marchi che promettono disponibilità superiori a quelle reali – sia per una logica di calcolo ATP ottimistica, sia per la pressione commerciale di confermare gli ordini – sono in genere quelli che danneggiano i rapporti con i clienti, incorrono in penali e perdono clienti quando tali promesse non possono essere mantenute.

La gestione autonoma delle scorte è un’altra capacità che distingue i vincitori dagli altri. La possibilità di riservare le scorte per canale, regione, cliente o tipologia di ordine (e di applicare tali regole in modo coerente durante tutta la stagione) consente ai marchi di rispettare gli impegni di vendita diretta al consumatore (DTC) senza cannibalizzare le allocazioni all’ingrosso e di garantire che i clienti chiave vengano serviti per primi.

Ogni brand desidera operare con una gestione centralizzata delle risorse, ma molti si affidano ancora a vecchi processi e strumenti come fogli di calcolo e passaparola, elementi che rendono difficile la gestione dell’allocazione delle risorse, soprattutto considerando i volumi del settore moda. Affinché la gestione centralizzata delle risorse sia applicata correttamente e in modo coerente, i brand necessitano di una logica basata su regole integrate nei propri sistemi e processi per implementarla in modo sistematico.

Abbiamo già constatato che molti clienti all’ingrosso si stanno orientando verso gli ordini di rifornimento piuttosto che verso i preordini. Poiché il settore continua a seguire questa tendenza, i grossisti devono sviluppare capacità di rifornimento più solide, in linea con la loro strategia ATP (Average Product Transfer) e la gestione delle scorte.

La capacità di monitorare le vendite dei clienti, attivare suggerimenti di riordino e rispettare politiche minime/massime predefinite (soprattutto in un contesto di cicli di acquisto più ristretti e di crescita degli ordini stagionali in percentuale sul volume totale all’ingrosso) è sempre più ciò che mantiene attivi i clienti tra una stagione e l’altra. La già citata crescita dei riordini di Ralph Lauren ne è un ottimo esempio pratico.

L’esecuzione dei contratti è un altro aspetto che i vincitori hanno saputo gestire alla perfezione, e non ci riferiamo alla semplice firma del contratto, bensì ai dettagli: termini di conto deposito, limiti di proprietà, scadenze di pagamento e tempistiche di consegna. Il caso di Saks Global ha dimostrato dove si annidano i rischi, ma anche dove è possibile mitigarli per proteggere margini e ricavi.

I marchi che disponevano di strutture di conto deposito ben definite sono riusciti a sostenere con successo, sulla base di precedenti giurisprudenziali, che le loro scorte rimanevano di loro proprietà. I ​​marchi che non le avevano, invece, avevano meno argomenti a loro favore.

La stessa logica si applica anche ai livelli inferiori. La redditività si perde quando i termini di pagamento vengono concordati ma non applicati, quando esistono fasi di consegna ma non sono collegate alle decisioni di spedizione, o quando le clausole di storno vengono documentate ma non monitorate.

Spesso, però, il problema non è tanto il contratto in sé, quanto la sua corretta esecuzione. Ciò è particolarmente vero per modelli come il conto vendita, dove la proprietà, il rifornimento e la vendita devono essere gestiti in modo strettamente coordinato.

Quando i marchi hanno il controllo operativo, attraverso regole di allocazione, logiche di separazione delle attività, prezzi medi di vendita realistici e rifornimento personalizzato per ogni cliente, le loro operazioni risultano significativamente più coerenti tra vendita all’ingrosso, vendita diretta al consumatore e vendita al dettaglio di proprietà. Ma tutto ciò dipende dal sistema giusto.

Chi gestisce questi controlli tramite strumenti scollegati e processi manuali tende a scoprire le lacune nei momenti meno opportuni, ad esempio quando le scorte scarseggiano, quando un partner commerciale è in difficoltà o quando la domanda stagionale si discosta da quanto previsto.

È molto più semplice gestire questo livello di coordinamento in un’attività a basso ritmo, ma in un contesto multicanale, multimercato e con riordini stagionali, non lo è affatto.

Il controllo è l’obiettivo principale per il commercio all’ingrosso

Il commercio all’ingrosso non è un canale di crescita in difficoltà; si sta evolvendo in una serie di scelte ponderate su dove allocare le scorte, con quali partner e a quali condizioni.

Ma nulla di tutto ciò funziona senza una governance adeguata.

Questo è il lavoro su cui ci concentriamo in K3: costruire sistemi e controlli che sono alla base della moderna distribuzione all’ingrosso, dall’assegnazione e dalla disponibilità a magazzino fino al rifornimento.

Se queste sono le difficoltà che stai affrontando, potrebbe valere la pena parlarne .