Tariffe, guerra e una catena di approvvigionamento interrotta: cosa sta realmente accadendo nel mondo della moda in questo momento?

L’ultimo mese è stato brutale per la fragile catena di approvvigionamento della moda. Fattori macroeconomici (rinnovate turbolenze nel panorama commerciale e l’ennesima crisi geopolitica in Medio Oriente) hanno costretto i team di pianificazione a tornare sulla difensiva. Questi eventi hanno avuto un impatto significativo sui costi e sui tempi di consegna, due variabili essenziali da tenere sotto controllo. Ora, nessuna delle due può essere prevista con certezza.

La pianificazione si è trasformata in una nuova valutazione dei costi.

Nel settore della moda, la pianificazione dei tempi di consegna e dei costi è fondamentale, ma in queste cifre c’è sempre un certo grado di incertezza. Nessuno sa mai con certezza cosa riserverà la catena di approvvigionamento. Ed è normale.

Ciò che non è normale è che il panorama tariffario venga completamente stravolto, a solo un anno di distanza dal suo primo squilibrio. Lo stesso vale per l’impennata dei costi dell’energia e del trasporto merci a seguito di un’altra guerra.

Di solito, i team di pianificazione che gestiscono un dazio del 15% riescono a gestirlo bene. Modellano il dazio, lo assorbono e lo trasferiscono. Ma quando l’aliquota applicabile viene contestata, il diritto al rimborso non è chiaro o un ricorso legale potrebbe ristrutturare il regime prima che la spedizione successiva superi la dogana, la pianificazione cessa.

Sono costantemente impegnati nel monitoraggio e nella revisione dei costi. Ciò crea un effetto a catena, con trattative sui prezzi che rimangono irrisolte e impegni di approvvigionamento rinviati perché la base di costo sottostante non si è stabilizzata.

Ogni decisione che dovrebbe essere strutturale diventa situazionale e reattiva.

Le attuali complessità del panorama tariffario statunitense ne sono un esempio lampante. Quando la sentenza della Corte Suprema, alla fine di febbraio, ha stravolto il quadro esistente, non ha certo contribuito a fare chiarezza per le imprese. Reuters ha riportato che le aziende non si aspettavano di trasferire alcun risparmio ai clienti, poiché questi erano vincolati a procedure di rimborso poco trasparenti.

È stata introdotta una nuova struttura tariffaria del 10-15%, ma gli importatori erano ancora incerti su cosa si applicasse alle loro specifiche categorie, quale esposizione pregressa avrebbero potuto recuperare e quanto sarebbe stato duraturo il quadro normativo. Le contestazioni legali sono arrivate quasi immediatamente. Il divario tra un’aliquota nominale inferiore e una base di pianificazione stabile continua ad ampliarsi e nessun marchio sa davvero a che punto si trova.

Gap ha reso noto che i dazi all’importazione statunitensi ridurranno il suo margine lordo del trimestre in corso di circa 200 punti base, mentre American Eagle ha segnalato che subirà un impatto tariffario di 60 milioni di dollari nella prima metà del 2026, prima di considerare le modifiche successive alla sentenza.

Anche Macy’s ha riconosciuto un impatto maggiore nella prima metà dell’anno, poiché le scorte esistenti erano già state esposte alle condizioni precedenti. Persino Lululemon, che ha dichiarato di prevedere di compensare quasi interamente l’impatto dei dazi attraverso strategie commerciali, ha comunque mantenuto un’esposizione tariffaria di circa 380 milioni di dollari nelle sue previsioni per il 2026.

Ogni azienda gestisce una versione diversa dello stesso problema. La divergenza non riflette solo diverse modalità di approvvigionamento, ma piuttosto l’assenza di un presupposto condiviso e stabile su cui basare la pianificazione.

I ritardi non sono più contenuti

Mentre il settore della moda si confronta con un quadro tariffario instabile, sta contemporaneamente cercando di affrontare le conseguenze della guerra in Iran, una questione che va distinta da quella tariffaria, poiché le soluzioni sono notevolmente diverse.

Il conflitto in Iran ha interrotto le rotte aeree e marittime attraverso il Golfo, con ripercussioni a catena sui costi di trasporto merci, sulle assicurazioni marittime, sulla congestione portuale e sui prezzi dell’energia.

L’esposizione del settore della moda si concentra principalmente in Bangladesh, India e Pakistan, alcuni dei principali centri di produzione di abbigliamento. Oltre la metà del trasporto aereo merci del Bangladesh e circa il 41% di quello indiano transitano solitamente attraverso i porti del Golfo. All’inizio di marzo, Reuters ha riportato che capi di abbigliamento di importanti rivenditori, tra cui Inditex, M&S, Primark e H&M, si stavano accumulando negli aeroporti dell’Asia meridionale dopo la cancellazione dei voli da parte delle compagnie aeree del Golfo.

Il solo sovrapprezzo per il trasporto è già abbastanza problematico per il settore della moda, ma non è il problema principale. Quando la merce non arriva in tempo, i team di pianificazione devono gestire problemi di allestimento dei negozi, carenze nei rifornimenti e rischi di ribassi che inevitabilmente seguono un lancio mancato.

Il trasporto aereo merci è stato storicamente utilizzato dai marchi come leva per riprendersi da situazioni di crisi; tuttavia, ora questa opzione è notevolmente più costosa e difficile da ottenere proprio quando la domanda è al suo apice. Le decisioni di reindirizzamento che in precedenza venivano delegate vengono ora prese con maggiore urgenza, mentre le prenotazioni aeree, che rappresentavano l’ultima risorsa, si trovano a competere per una capacità limitata.

Le squadre che dovrebbero concentrarsi sulla prossima stagione stanno dedicando sempre più tempo a gestire problemi che si aggravano in quella in corso. Le decisioni prese reattivamente, sotto pressione, sono le stesse che avrebbero dovuto essere prese con ponderazione e piena trasparenza commerciale.

Considerata anche l’instabilità causata dai dazi doganali, è chiaro perché la filiera della moda sia sottoposta a una pressione così elevata. Non è stata progettata per gestire contemporaneamente costi e tempi di consegna così imprevedibili.

Ma, cosa fondamentale, il punto più importante è che chi gestisce la crisi in modo più efficace non lo fa perché ha una maggiore capacità di previsione. Quando le variabili diventano strutturalmente instabili, le previsioni offrono rendimenti decrescenti. Ciò che conta è mantenere il controllo sulle decisioni che possono ancora essere controllate.

La determinazione dei costi non è più una decisione da prendere una sola volta.

Uno dei migliori esempi di decisioni che possono essere corrette in mezzo alla turbolenza è il costo di sbarco. Prendiamo un prodotto il cui costo è stato calcolato a novembre. Il prezzo era stato stabilito sulla base di ipotesi fatte prima delle interruzioni nel Golfo e della sentenza della Corte Suprema sui dazi doganali. È probabile che ora quel costo sia errato.

Non stiamo parlando di un leggero errore, sia chiaro.

È errato in modi che incidono significativamente sull’accettabilità del margine di profitto sul prodotto, sulla sostenibilità del prezzo al dettaglio e sulla redditività commerciale di un impegno di vendita all’ingrosso assunto a quel prezzo.

I marchi che lavorano basandosi su tali ipotesi non gestiscono i margini; gestiscono cifre fittizie che devono essere riportate avanti finché il conto economico non impone una correzione.

Questo crea un ciclo di ricalcolo dei costi che, di per sé, risulta oneroso.

I team finanziari devono rivedere i calcoli a metà stagione, mentre i team commerciali riprendono le trattative sui prezzi con i partner all’ingrosso che si aspettano condizioni definitive. Anche i team acquisti devono valutare se un ordine di acquisto sia ancora economicamente vantaggioso, considerando che il costo è cambiato rispetto a quando è stato emesso.

L’impatto si ripercuote su ogni reparto, creando una deviazione di risorse e attenzione. Peggio ancora, se il presupposto di base continua a cambiare, ogni deviazione si amplifica.

I marchi in grado di aggiornare i calcoli dei costi di sbarco in base alle variazioni delle tariffe di trasporto, dell’esposizione ai dazi doganali e delle fonti di approvvigionamento, non solo sono meglio attrezzati, ma finiscono anche per prendere meno decisioni che devono essere poi annullate.

I ritardi si accumulano tra le squadre

La gestione del ciclo di vita del prodotto è una componente essenziale delle operazioni nel settore della moda, ma in un panorama in continua evoluzione, la pianificazione a lungo termine può risultare discontinua.

Un traguardo di sviluppo che slitta nel terzo mese, ad esempio un campione ritardato perché un fornitore in Asia meridionale sta aspettando una spedizione di tessuto reindirizzata intorno al Golfo, o una prova rimandata perché il team di approvvigionamento è impegnato nella gestione della logistica, non rimane circoscritto.

Questo riduce i tempi di approvazione per la fase successiva. Il team di merchandising perde il tempo necessario per esaminare l’assortimento, mentre la decisione di acquisto viene presa con meno informazioni o con minore sicurezza. Anche gli ordini di acquisto vengono emessi più tardi, il che significa che i tempi di consegna si accorciano e il marchio diventa dipendente da canali logistici già sotto pressione.

Quando arriva la scadenza, un ritardo iniziato in fase di sviluppo si è propagato alla progettazione, all’approvvigionamento, alla produzione e alla logistica in entrata. Le conseguenze commerciali (che si tratti di una finestra di mercato persa, di un periodo di vendita compresso o di uno sconto che si sarebbe potuto evitare) sono note solo alla fine.

La decisione che l’ha causata era stata presa mesi prima, spesso da un team che non aveva una chiara visione delle conseguenze che stava innescando. Ecco perché il coordinamento interfunzionale nello sviluppo del prodotto è fondamentale.

Quando le dipendenze dai fornitori sono fragili e le tempistiche logistiche sono ristrette, un ritardo assorbito da un team diventa un problema che un altro eredita. I team devono lavorare seguendo lo stesso piano per individuare i rischi in anticipo, agire più rapidamente e limitare i danni a valle.

La scarsità senza controllo è semplicemente carenza

L’allocazione è uno dei meccanismi di difesa più efficaci nel settore della moda contro la volatilità, ma i recenti eventi hanno dimostrato come poche aziende abbiano sviluppato processi adeguati per proteggersi in periodi turbolenti.

Quando l’offerta è limitata, l’allocazione delle risorse è meno una decisione logistica e più una decisione commerciale. Per questo motivo, la maggior parte dei marchi prende decisioni di allocazione prima ancora che le scorte siano disponibili. Gli impegni pre-stagionali, le prenotazioni anticipate per le consegne future e le decisioni di prioritizzazione dei canali di distribuzione vengono prese in anticipo.

Si tratta di decisioni di allocazione che hanno un reale peso commerciale. Un marchio che non le ha prese in anticipo non le sta evitando; le sta delegando a chi elabora per primo l’ordine.

Il conflitto di canale che ne deriva non va sottovalutato. Gli impegni all’ingrosso presi all’inizio del ciclo entrano in conflitto con le esigenze di rifornimento al dettaglio che emergono a metà stagione, la disponibilità dell’e-commerce crolla perché le scorte sono state anticipate per soddisfare gli ordini dei clienti chiave e le prestazioni del commercio al dettaglio risultano distorte perché l’inventario ricevuto non corrisponde a quello di cui effettivamente ha bisogno.

Ciascuna decisione potrebbe essere difendibile singolarmente, ma nel complesso produce risultati commerciali che nessuno desiderava.

Questo problema è particolarmente acuto nel settore della moda, dove il volume è tutto. Quando i marchi gestiscono centinaia di migliaia di ordini di acquisto e di vendita su diversi canali, regioni e stagioni, le decisioni di allocazione che sembrano di routine non lo sono sempre; si accumulano rapidamente.

Un modello sistematico di eccessiva attenzione al mercato all’ingrosso a scapito dell’e-commerce, o di raggiungimento degli obiettivi di fatturato a discapito della tutela dei clienti chiave, non è visibile nelle singole decisioni. Si manifesta solo attraverso i dati sulle performance dei canali di vendita, i risultati in termini di margini e le tensioni nei rapporti con i clienti, quando il danno è già stato fatto.

La scarsità, se gestita con attenzione, può rafforzare la disciplina commerciale e proteggere le relazioni più preziose. In caso contrario, si trasforma in una penuria con un problema di distribuzione. La differenza, in questo caso, non sta nel livello delle scorte, ma nel processo decisionale che lo governa.

Il controllo è una necessità operativa

L’attuale situazione di crisi si attenuerà e, quando ciò accadrà, il settore condurrà la sua consueta analisi post-mortem attraverso revisioni della resilienza, audit dei fornitori ed esercitazioni di pianificazione degli scenari.

Queste analisi riveleranno in realtà che il modello operativo era già in funzione con un controllo inferiore a quello apparente. La volatilità non scomparirà mai e non potrà mai essere completamente eliminata. Tuttavia, sistemi, processi e governance migliori possono limitarne i danni.

I marchi che usciranno da questa situazione nella posizione migliore non saranno quelli che hanno assorbito l’impatto in modo più efficiente, bensì quelli che hanno sfruttato la pressione per acquisire un controllo reale sui costi, sui tempi di consegna e sulla destinazione delle scorte limitate.

Questo è il lavoro che K3 svolge con i marchi di moda: aiutarli a sviluppare un maggiore controllo sui costi di acquisto, sulla disciplina del calendario e sull’allocazione, in modo che le decisioni su margini, tempistiche e inventario siano prese in modo ponderato.

Se queste pressioni stanno influenzando la tua attività, contattaci per scoprire come puoi ottenere un maggiore controllo fin da subito.