La disciplina che si cela dietro il desiderio: come il rigore operativo definisce la moda moderna

Il rigore operativo non è certo il termine più accattivante del momento, ma è ciò che ha permesso ai marchi di moda di affermarsi come i più solidi negli ultimi cinque anni. Ha anche messo in luce la fragilità dei marchi storici.

Mentre i colossi della moda hanno dovuto lottare contro magazzini stracolmi, promozioni incessanti e margini di profitto sempre più ridotti, i marchi più recenti sono cresciuti grazie ad assortimenti mirati, lanci programmati e chiare procedure operative.

La gestione delle scorte è al centro di tutto.

Per le aziende storiche, le pressioni economiche, gli intoppi nella catena di approvvigionamento e le micro-tendenze hanno creato forti fluttuazioni nella domanda e nell’offerta. Il conseguente eccesso di scorte ha finito per erodere i profitti e indebolire il potere di determinazione dei prezzi.

È un chiaro segnale che perseguire la crescita a tutti i costi con abitudini operative deboli non è più una strategia vincente, soprattutto se si allarga lo sguardo e si osserva il contesto più ampio.

Correre prima di poter vedere

Nel settore si parla molto di strumenti di previsione, ma il vero lavoro consiste nel migliorare le pratiche di gestione delle scorte e nel creare l’infrastruttura operativa che le renda possibili.

La maggior parte dei team analizza i dati su piattaforme disomogenee. Aggiungono un’ulteriore soluzione puntuale e si aspettano chiarezza… ma inevitabilmente i processi decisionali rallentano e le responsabilità si fanno confuse. Riunendo tutti i dati in un unico luogo, si ottiene una visione d’insieme di ciò che è stato prodotto, dove si trova e quale dovrebbe essere il suo prossimo passo.

Tuttavia, il problema principale non è l’informazione in sé, ma la velocità con cui un’organizzazione riesce ad agire di conseguenza. I marchi più piccoli e agili superano di gran lunga i giganti perché i loro modelli e principi sono diversi.

I marchi storici si basavano sulla vendita all’ingrosso, su lunghi tempi di consegna e su grandi acquisti stagionali, per poi trovarsi in difficoltà quando i gusti cambiavano e le scorte non potevano essere smaltite. Al contrario, i marchi più recenti mantenevano assortimenti limitati, lanciavano le collezioni in modo controllato e proteggevano le vendite a prezzo pieno.

Il punto cruciale, però, è che le catene di approvvigionamento tradizionali non riescono ad adattarsi con la rapidità necessaria. Sono state concepite per programmi di produzione massicci e continuativi durante tutto l’anno, al fine di rifornire i rivenditori e i negozi di proprietà.

Anche se i marchi storici lanciano edizioni limitate o capsule collection, queste ultime si basano in definitiva su un nucleo fisso di grandi volumi. I loro meccanismi sono stati creati per la continuità, non per la reattività.

Al contrario, marchi come Represent, Fear of God ESSENTIALS, Aimé Leon Dore e Rhude hanno creato domanda grazie alla disciplina. I loro modelli si basano su un numero ridotto di referenze, prodotti di successo ripetibili, edizioni limitate e community che segnalano la domanda prima ancora di avviare la produzione.

Per loro la scarsità non è una trovata di marketing, ma una regola operativa.

Sì, questi marchi di fascia media operano in un ambito diverso rispetto a colossi come Nike, Adidas e altri giganti globali, ma si possono trarre molti insegnamenti dalle loro regole operative, che possono essere applicati anche ai grandi nomi.

Due schemi di gioco, due esiti

Durante la pandemia, Represent ha visto annullati ordini all’ingrosso per un valore di due milioni di dollari. La scelta successiva – vendere tramite lanci settimanali diretti su Instagram – le ha permesso non solo di vendere tutti gli articoli, ma anche di consolidare i rapporti con i clienti e di dare impulso alla sua crescita.

D’altro canto, Nike si è trovata a dover gestire il famigerato aumento del 44% delle scorte rispetto all’anno precedente nel 2022. Naturalmente, sono seguite promozioni per smaltire l’eccesso e il margine lordo è sceso verso i minimi degli ultimi dieci anni. C’è però un aspetto importante da sottolineare in questa vicenda ammonitrice:

Prima di ritrovarsi con una sovrapproduzione di capi di abbigliamento di base, Nike aveva registrato un’impennata della domanda del 65%. Il problema è stato che ha deciso di impegnarsi al massimo per soddisfare quella domanda, salvo poi assistere a un crollo della spesa dei consumatori, e in breve tempo l’offerta ha superato di gran lunga la domanda.

Si tratta di due marchi profondamente diversi, appartenenti a nicchie di mercato differenti, con strategie e risultati diversi. Entrambi, però, offrono degli insegnamenti. Nella storia di Nike, comprendiamo appieno perché le promozioni incessanti inneschino un circolo vizioso.

Gli sconti eccessivi smorzano il potere di determinazione dei prezzi e abituano i clienti ad attendere ulteriori saldi.

Anche i canali di distribuzione possono spesso aggravare l’effetto. Ampie reti di vendita all’ingrosso possono riversare i prodotti nei canali di vendita a prezzo ridotto, e il valore del marchio si erode a ogni promozione. Ironicamente, però, la decisione di Nike di abbandonare il canale all’ingrosso sotto la guida di John Donahoe ha ulteriormente peggiorato la situazione (una situazione che ora il nuovo CEO Elliott Hill sta lentamente cercando di correggere).

Questo perché la vendita all’ingrosso non è intrinsecamente negativa. Diversi marchi di nuova generazione sono cresciuti con partner selezionati, mantenendo al contempo un punto di riferimento centrale per limitare l’esposizione agli sconti e preservare la solidità e il posizionamento del marchio.

Represent è un ottimo esempio. Ha partner all’ingrosso, ma sono selettivi. Gestisce inoltre gli sconti in modo intelligente attraverso gli eventi “Vault”, che offrono un accesso limitato a pezzi delle collezioni precedenti e sono spesso rivolti agli abbonati piuttosto che al grande pubblico. Questo permette di mantenere le fasce di prezzo mirate, aumentare il valore medio degli acquisti e incrementare la popolarità del marchio.

Le vendite del marchio sono pubblicizzate come eventi esclusivi per fan e membri, mentre il programma fedeltà Prestige permette agli appassionati più accaniti di riscattare punti per ottenere sconti. In questo modo, gran parte degli sconti sono riservati ai membri più attivi della community e non al pubblico in generale. Così facendo, gli eventuali ribassi “necessari” risultano mirati e discreti.

Nike aveva evidentemente troppe scorte in eccesso e troppo poco tempo per trovare un modo più intelligente per applicare gli sconti, ma non è questo il punto. Molti di questi marchi di nuova generazione sono per definizione a produzione limitata, il che riduce il rischio di sovrapproduzione, mentre il modello di Nike, basato sulla ricerca della crescita a tutti i costi, implica che l’azienda accetti costantemente qualsiasi domanda, a prescindere dalle potenziali conseguenze.

È un monito per i marchi storici: le strategie un tempo collaudate potrebbero non funzionare sempre.

Distribuzione senza diluizione

Limitare le vendite a prezzi stracciati è un modo infallibile per proteggere l’integrità del marchio e il posizionamento dei prezzi, ma è solo un tassello di un puzzle molto più grande. Anche la strategia di canale, ad esempio, è importante.

La vendita diretta offre margini più elevati e un maggiore controllo sulla presentazione, ma comporta anche l’onere della gestione degli ordini, dei resi e dei costi di acquisizione clienti. La vendita all’ingrosso amplia il pubblico e condivide il carico operativo, ma allunga anche i cicli di cassa e cede la disciplina dei prezzi ad altri.

L’equilibrio è specifico per ogni marchio, ma la chiarezza sui ruoli evita la cannibalizzazione dei canali.

Un modo pratico per mantenere questo equilibrio è differenziare le linee di prodotto in base al canale di vendita. Articoli unici per ogni negozio o partner proteggono ciascun canale di distribuzione e impediscono che uno di essi danneggi gli altri. I negozi Represent di Londra e Manchester lo fanno già, offrendo pezzi esclusivi che giustificano la visita e mantengono distinte le collezioni all’ingrosso e quelle di vendita diretta al consumatore.

Altri marchi di fascia media di nuova generazione come Aimé Leon Dore, Fear of God ESSENTIALS e Rhude evitano per lo più i tradizionali cicli di sconti della grande distribuzione multimarca, perché mantengono la maggior parte delle loro vendite direttamente o in poche boutique di lusso.

Aimé Leon Dore, ad esempio, nel 2020 ha deliberatamente interrotto i rapporti con la maggior parte dei rivenditori terzi per concentrarsi sui propri negozi e sull’e-commerce, e ora il suo potere di determinazione dei prezzi è stabile.

Il punto fondamentale è che una distribuzione controllata è essenziale per evitare che i prodotti finiscano negli scaffali dei saldi. AllSaints si è espansa in modo aggressivo con negozi e canali di vendita all’ingrosso molti anni fa per assicurarsi che tutti indossassero il marchio, e ci è riuscita. Era onnipresente tra i giovani.

Oggi, però, non è raro vedere i capi AllSaints fortemente scontati durante i saldi di fine stagione. A onor del vero, AllSaints si trova ancora in una posizione solida, e questo perché, come ha affermato l’amministratore delegato Peter Wood lo scorso anno, si è concentrata su partnership all’ingrosso, in franchising e di licenza per compensare il calo delle vendite al dettaglio nei negozi fisici e affrontare le difficili condizioni di mercato.

La svolta di AllSaints serve a ricordare al mercato che la flessibilità nella strategia di canale è essenziale per rimanere competitivi. Basti pensare a come Represent ha deciso di passare alla vendita diretta dopo la cancellazione degli ordini all’ingrosso, o a come Nike si è ritirata dal mercato all’ingrosso per poi dover tornare sui suoi passi.

Quando la scala diventa il nemico

Il regno di Bjørn Gulden in Adidas offre un’altra ottima prospettiva sulla correzione di rotta. Il modello tradizionale, ovvero quello utilizzato da Nike e Adidas, fatica ad adattarsi ai cambiamenti delle tendenze della moda. Questi marchi hanno inseguito l’athleisure e le silhouette massicce, ritrovandosi poi con un eccesso di scorte quando i gusti sono cambiati.

Adidas lo ha imparato a sue spese con Yeezy.

Dopo aver interrotto i rapporti con Kanye West, l’azienda si è ritrovata con miliardi di dollari in scarpe invendibili. Alcuni paia sono stati infine venduti per beneficenza, ma la svalutazione ha dimostrato come la proliferazione di referenze amplifichi il rischio.

Sotto la guida di Gulden, tuttavia, Adidas ha ridotto il numero di referenze in eccesso (modelli e colorazioni poco popolari) e si è concentrata sui modelli più richiesti come la Samba e la Gazelle, anziché su infinite varianti. I margini sono migliorati rapidamente grazie a un assortimento più equilibrato.

In linea di principio, è come applicare una mentalità SKU snella, ma su una scala molto, molto più ampia.

È la prova che persino i colossi storici, che gestiscono milioni di referenze ogni stagione, possono adottare rigore operativo e una mentalità orientata alla riduzione delle referenze anche in mercati turbolenti. Mentre Nike continua a offrire sconti, Adidas ha di fatto recuperato parte del suo potere di determinazione dei prezzi riducendo le riduzioni.

La disciplina operativa e le strategie di gestione snella delle scorte consentono la crescita senza sacrificare i margini con gli sconti. I principi fondamentali, come la pianificazione della domanda, il controllo del numero di referenze e la fidelizzazione della clientela, rimarranno sempre imprescindibili e i brand non dovrebbero mai dimenticarlo.

La spina dorsale prima della genialità

Niente di tutto ciò funziona senza l’infrastruttura adeguata. Represent lo ha imparato a sue spese. Il suo primo tentativo di implementazione di un sistema ERP è fallito, la visibilità ne ha risentito e si è ricorso a soluzioni manuali. Ha dovuto assumere uno specialista per integrare il suo ERP con i sistemi Shopify, 3PL e PLM. Solo dopo aver consolidato l’infrastruttura di base, ha potuto contare su una maggiore chiarezza a livello di SKU e su rifornimenti più rapidi.

Nel mondo della moda si tende spesso a idealizzare le previsioni. Tuttavia, la validità delle previsioni dipende dalla qualità dei dati utilizzati e dalla competenza delle persone che prendono le decisioni basandosi su di essi.

Non è che le aziende consolidate non abbiano già implementato sistemi ERP e altre tecnologie. Queste aziende, prendendo Nike come esempio, hanno da tempo intrapreso il loro percorso nell’ambito dell’intelligenza artificiale e dell’analisi predittiva. Tuttavia, gli ultimi anni hanno ricordato a tutti che i modelli non possono prevedere tutto.

Inflazione, shock geopolitici e improvvisi sbalzi d’umore si collocano al di fuori dei parametri normali. Certo, gli strumenti sono comunque utili, ma lo sono soprattutto quando le informazioni utilizzate sono accurate, aggiornate e condivise.

Forse ancora più importante, i dati richiedono comunque decisioni intelligenti da parte di chi li interpreta.

Un algoritmo predittivo avrebbe potuto mostrare a Nike che un improvviso picco di domanda del 65% non sarebbe durato, ma la sua mentalità orientata alla crescita a tutti i costi avrebbe probabilmente prevalso sulla decisione di frenare comunque tale domanda.

A volte, il miglior indicatore della domanda proviene dalla community. Il programma Prestige di Represent e i segnali social aiutano a dimensionare le nuove collezioni. Spesso, i prodotti vanno a ruba in una sola notte. Questo dimostra il valore di una base di clienti affezionati e di un canale di comunicazione diretto con loro.

Le sole previsioni non sono bastate a raggiungere quel risultato. È stato il ritmo operativo a farlo.

La disciplina operativa contribuisce anche a salvaguardare il valore del marchio. Le case di moda di lusso hanno a lungo protetto il prezzo e il posizionamento, talvolta in modo insostenibile, e i marchi di streetwear hanno tradotto questa lezione in pratica moderna, evitando fin dall’inizio la sovrapproduzione.

I marchi storici stanno riscoprendo il costo del rumore di fondo, ritirandosi quindi dai canali e dai prodotti che impongono una costante attività di vendita.

Naturalmente, l’eccellenza operativa non crea da sola il desiderio.

Un sistema può funzionare alla perfezione e comunque vendere il prodotto sbagliato. C’è però un valido controargomento. Marchi come questi nuovi imprenditori di fascia media non hanno avuto successo solo grazie alla disciplina.

Hanno costruito identità ben definite, per poi allineare le operazioni a tale promessa. Un design solido e una forte comunità hanno reso il meccanismo un motore che valeva la pena alimentare. Quindi, il punto è che la negligenza operativa disperde il potenziale del marchio, mentre il rigore lo trasforma in crescita stabile.

Il manuale della nuova generazione di imprenditori di fascia media

Se gestite un’azienda di moda, la strategia di questi nuovi arrivati ​​è semplice ma difficile da ignorare. Puntate sulla scarsità. Le vendite perse fanno molto meno male di mesi di sconti e di percezione distorta del marchio. Allo stesso modo, controllate il numero di referenze. Mantenete un nucleo essenziale, riproponete modelli collaudati in chiave moderna ed evitate un’eccessiva offerta che crei previsioni prive di chiarezza e di un obiettivo preciso.

(Fear of God ESSENTIALS ha esplicitamente progettato il basso rischio di inventario in questo modo. Ripropone articoli popolari in nuovi colori o con leggere variazioni, piuttosto che scommettere su nuovi modelli – una strategia introdotta da Supreme. Si tratta, in effetti, di una gestione del ciclo di vita degli SKU tramite perfezionamento, non reinvenzione.)

Investire nell’infrastruttura portante.

Sviluppo prodotto, magazzino, ordini, evasione ordini e finanza devono essere integrati in un unico sistema per ridurre le riconciliazioni, accorciare i cicli di feedback e garantire che tutti lavorino con gli stessi dati. Sì, si tratta di un sistema ERP, e sì, non è un sistema affascinante, ma è l’unico modo per coordinare le diverse funzioni in modo affidabile.

Considera le previsioni come un supporto, non come una salvezza.

Utilizzatelo per orientare le decisioni, ma mantenete il giudizio umano al centro del processo decisionale quando il contesto cambia. Quando il segnale si inverte, riducete gli ordini in anticipo, gestite le scorte con decisione e proteggete i prezzi laddove la domanda è ancora sostenuta.

Creare sistemi di abbonamento di qualità.

Premia la fedeltà, comunica direttamente con i clienti e utilizza sconti sulle taglie in base al loro comportamento, evitando di pubblicizzare sconti più ampi. I tuoi migliori clienti spenderanno di più e più spesso quando percepiranno di essersi guadagnati la loro fiducia.

La scalabilità equivale a una maggiore disciplina.

Le difficoltà incontrate da Supreme dopo l’acquisizione da parte di VF Corp hanno dimostrato quanto sia difficile ampliare la distribuzione e mantenere il vantaggio competitivo. Altre aziende, come Represent e Aimé Leon Dore, hanno invece assunto operatori esperti e rafforzato i propri sistemi prima che emergessero le prime crepe.

Agisci tempestivamente, mantieni la concentrazione e fai delle infrastrutture una scelta strategica.

La velocità richiede struttura

Tutto ciò non significa che le ultime innovazioni tecnologiche siano spazzatura e uno spreco di denaro, ma piuttosto che si tratta di complementi che richiedono innanzitutto una solida infrastruttura e rigorosi principi operativi, i quali, combinati con il giudizio umano, devono essere realmente efficaci.

In questo senso, i sistemi ERP sono reti stradali progettate per sopportare carichi elevati e costruite per durare. L’intelligenza artificiale e gli algoritmi predittivi sono le auto veloci che percorrono queste reti. Senza strade solide, la velocità non fa che moltiplicare il rischio. Con esse, ci si muove rapidamente, con meno sorprese, e si arriva a destinazione con un margine di sicurezza intatto.

La moda premierà sempre il gusto e il tempismo. I marchi che resistono nel tempo uniscono queste virtù ad abitudini operative che dall’esterno possono sembrare banali, ma che poi si rafforzano anno dopo anno. La prossima ondata non sarà la più rumorosa; sarà quella dei marchi che gestiscono la propria attività in modo trasparente, proteggono i prezzi e mantengono le scorte in linea con la domanda.

Non dovremmo fingere che Represent, Aimé Leon Dore o Fear of God ESSENTIALS siano allo stesso livello di Nike, Adidas e simili. Queste ultime vantano una portata enorme, un valore del marchio invidiabile e una solidità che raramente trova eguali. Ma il passaggio di Adidas a una filosofia di SKU più snella dimostra che i principi operativi adottati da Represent sono strategie vincenti.

Il lavoro silenzioso sviluppa la resistenza

Il rigore operativo non è un limite alla creatività. È il supporto che permette a designer e addetti al marketing di assumersi rischi più calcolati, con la certezza che il sistema sia flessibile e resistente. Il lavoro si svolge lontano dalle scene, in silenzio, tra i numeri e i magazzini.

Per i leader disposti ad avere una visione a lungo termine, la strada è chiara. Definire con precisione i parametri, scegliere attentamente i partner, investire in sistemi che connettano l’intera attività e fornire ai team il contesto necessario per prendere decisioni ponderate. I brand che agiranno in questo modo manterranno una cultura aziendale solida e margini di profitto più elevati.

Questa è la vera spina dorsale della moda moderna. Non uno slogan, non una campagna, ma la disciplina di creare e commercializzare prodotti con uno scopo preciso, stagione dopo stagione, senza mai perdere la coerenza.

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