Droits de douane, guerre et rupture des chaînes d’approvisionnement : que se passe-t-il réellement dans le monde de la mode en ce moment

Ces dernières semaines ont été particulièrement difficiles pour la fragile chaîne d’approvisionnement de la mode. Des facteurs macroéconomiques (nouvelles turbulences dans le commerce et nouvelle crise géopolitique au Moyen-Orient) ont contraint les équipes de planification à adopter une approche plus prudente. Ces événements ont eu un impact considérable sur les prix et les délais de livraison, deux variables essentielles qu’il fallait maîtriser. Or, aujourd’hui, aucune des deux n’est prévisible avec certitude.

La planification s’est transformée en réévaluation des coûts

La mode repose sur la planification des délais et des coûts, mais une part d’incertitude subsiste toujours quant à ces chiffres. Personne ne sait jamais vraiment ce que la chaîne d’approvisionnement va fournir. C’est normal.

Ce qui est anormal, c’est le bouleversement du paysage tarifaire, un an seulement après qu’il ait été plongé dans le chaos. Il en va de même pour la flambée des coûts de l’énergie et du fret, conséquence d’une nouvelle guerre.

En général, les équipes de planification qui gèrent un droit de douane de 15 % s’en sortent bien. Elles modélisent le droit de douane, l’intègrent et le répercutent. Mais lorsque le taux applicable est contesté, que le droit à un remboursement est incertain ou qu’un recours juridique risque de restructurer le régime avant même le dédouanement de la prochaine cargaison, elles ne peuvent plus planifier.

Ils effectuent un suivi et un réajustement constants des coûts. Cela provoque un effet domino : les discussions sur les prix restent en suspens et les engagements d’approvisionnement sont reportés car les coûts sous-jacents ne se sont pas stabilisés.

Toute décision qui devrait être structurelle devient situationnelle et réactive.

La complexité actuelle du paysage tarifaire américain en est un bon exemple. Lorsque la décision de la Cour suprême a bouleversé le cadre existant fin février, elle n’a en rien apporté de clarté aux entreprises. Reuters a rapporté que ces dernières ne s’attendaient pas à répercuter les économies réalisées, car celles-ci étaient conditionnées par des procédures de remboursement opaques.

Une nouvelle structure de 10 à 15 % a été mise en place, mais les importateurs restaient incertains quant à son application à leurs catégories spécifiques, au montant des pertes antérieures qu’ils pourraient recouvrer et à la pérennité du dispositif. Des recours juridiques ont été déposés presque immédiatement. L’écart entre un taux nominal plus bas et une base de planification stable continue de se creuser, et aucune marque ne sait vraiment où elle en est.

Gap a révélé que les droits d’importation américains réduiraient sa marge brute du trimestre en cours d’environ 200 points de base, tandis qu’American Eagle a indiqué qu’elle serait touchée par un impact tarifaire de 60 millions de dollars au premier semestre 2026, avant de prendre en compte les changements postérieurs à la décision.

Macy’s a également reconnu un impact plus important au premier semestre, car ses stocks existants avaient déjà été affectés par les conditions précédentes. Même Lululemon, qui a déclaré s’attendre à compenser la quasi-totalité de l’impact des droits de douane grâce à des leviers commerciaux, conservait une exposition aux droits de douane d’environ 380 millions de dollars dans ses prévisions pour 2026.

Chaque entreprise gère une version différente du même problème. Cette divergence ne reflète pas seulement des modes d’approvisionnement différents, mais plutôt l’absence de toute hypothèse commune et stable sur laquelle fonder la planification.

Les retards ne sont plus contenus

Alors que la mode doit composer avec un cadre tarifaire instable, elle tente simultanément de gérer les conséquences de la guerre en Iran – une question qu’il convient de dissocier de la situation tarifaire, car les solutions sont sensiblement différentes.

Le conflit en Iran a perturbé les liaisons aériennes et maritimes à travers le Golfe, entraînant des répercussions sur les coûts de fret, l’assurance maritime, la congestion portuaire et les prix de l’énergie.

L’industrie de la mode est principalement présente au Bangladesh, en Inde et au Pakistan, qui constituent certains de ses principaux centres de production de vêtements. Plus de la moitié du fret aérien du Bangladesh et environ 41 % de celui de l’Inde transitent généralement par les pays du Golfe. Début mars, Reuters a rapporté que des vêtements de grandes enseignes comme Inditex, M&S, Primark et H&M s’accumulaient dans les aéroports d’Asie du Sud suite à l’annulation de vols par les compagnies aériennes du Golfe.

Le surcoût lié au transport est déjà problématique pour le secteur de la mode, mais ce n’est pas le principal souci. Lorsque les marchandises n’arrivent pas à temps, les équipes de planification doivent gérer les problèmes de mise en place des collections, les ruptures de stock et les risques de démarque qui découlent inévitablement d’un lancement manqué.

Le fret aérien a toujours été un levier de redressement pour les marques face à ces crises ; or, cette option est aujourd’hui nettement plus onéreuse et plus difficile d’accès, précisément au moment où la demande est la plus forte. Les décisions de réacheminement, auparavant déléguées, sont désormais prises en priorité, tandis que les réservations aériennes, autrefois un dernier recours, se disputent une capacité limitée.

Les équipes, qui devraient se concentrer sur la saison prochaine, consacrent de plus en plus de temps à gérer les problèmes qui s’aggravent dans la saison en cours. Les décisions prises dans l’urgence, sous la pression, sont précisément celles qui auraient dû être prises de manière réfléchie, en toute transparence commerciale.

Conjuguée à l’instabilité engendrée par les droits de douane, explique aisément les fortes tensions qui pèsent sur la chaîne d’approvisionnement de la mode. Celle-ci n’a pas été conçue pour que les coûts et les délais de livraison soient aussi imprévisibles simultanément.

Mais surtout, le point essentiel est que ceux qui gèrent le mieux la crise ne le font pas grâce à de meilleures prévisions. Lorsque les variables deviennent structurellement instables, les prévisions perdent de leur intérêt. L’important est de garder le contrôle sur les décisions qui restent maîtrisables.

L’établissement des coûts n’est plus une décision ponctuelle

L’un des meilleurs exemples de décisions rectifiables en période de turbulences concerne les coûts d’acquisition. Prenons l’exemple d’un produit dont le coût a été calculé en novembre. Son prix reposait sur des hypothèses formulées avant les perturbations liées à la guerre du Golfe et la décision de la Cour suprême sur les droits de douane. Ce coût est désormais probablement erroné.

Il ne s’agit pas d’un léger décalage.

C’est erroné à plusieurs égards, ce qui a un impact significatif sur l’acceptabilité de la marge sur le produit, le maintien du prix de détail et la viabilité commerciale d’un engagement de vente en gros pris à ce prix.

Les marques qui fonctionnent sur la base de ces hypothèses ne gèrent pas leurs marges ; elles gèrent des chiffres fictifs qu’elles doivent reporter jusqu’à ce que leur compte de résultat impose une correction.

Cela crée un cycle de réévaluation des coûts qui, en soi, est coûteux.

Les équipes financières doivent revoir leurs calculs en milieu de saison, tandis que les équipes commerciales reprennent les négociations tarifaires avec les partenaires grossistes qui attendent des conditions définitives. Les équipes d’achat doivent également déterminer si une commande reste commercialement pertinente compte tenu de l’évolution du coût depuis sa passation.

L’impact se répercute sur tous les services et entraîne une dispersion des ressources et de l’attention. Pire encore, si l’hypothèse de base continue de changer, chaque dispersion ne fait que s’amplifier.

Les marques capables de mettre à jour leurs calculs de coûts d’approvisionnement en fonction de l’évolution des tarifs de fret, des droits de douane et des intrants sont non seulement mieux armées, mais elles finissent par prendre moins de décisions qu’il faut ensuite annuler.

Les retards s’accumulent au sein des équipes

La gestion du cycle de vie des produits est un élément essentiel des opérations de mode, mais dans un environnement en constante évolution, la planification du calendrier peut sembler défaillante.

Un jalon de développement qui se décale au cours du troisième mois, par exemple un échantillon retardé parce qu’un fournisseur en Asie du Sud attend une livraison de tissu réacheminée via le Golfe, ou un essayage reporté parce que l’équipe d’approvisionnement est absorbée par le triage logistique, ne reste pas isolé.

Cela raccourcit le délai d’approbation pour la phase suivante. L’équipe merchandising perd le temps nécessaire à l’examen de la gamme, tandis que la décision d’achat est prise avec moins d’informations ou moins d’assurance. Les bons de commande sont également émis plus tard, ce qui raccourcit les délais de livraison et rend la marque dépendante de chaînes logistiques déjà sous tension.

Lorsque l’échéance arrive, un retard amorcé lors du développement s’est répercuté sur la conception, l’approvisionnement, la production et la logistique d’approvisionnement. Les conséquences commerciales (rupture du cycle de vente, écoulement des stocks raccourci ou démarque évitable) ne sont connues qu’à la fin.

La décision à l’origine du problème avait été prise des mois auparavant, souvent par une équipe qui n’avait pas une vision claire des conséquences de ses actes. C’est pourquoi la coordination interfonctionnelle est essentielle au développement produit.

Lorsque les relations avec les fournisseurs sont fragiles et que les délais logistiques sont serrés, un retard absorbé par une équipe devient un problème dont hérite une autre. Les équipes doivent travailler à partir d’un plan commun afin de déceler les risques plus tôt, d’agir plus rapidement et de limiter les conséquences négatives.

La rareté sans contrôle n’est qu’une pénurie

L’allocation des ressources est l’un des garde-fous les plus efficaces de la mode contre la volatilité, mais les événements récents ont montré combien peu d’entreprises ont développé leurs processus pour se protéger en période de turbulences.

En période de pénurie d’approvisionnement, l’allocation des stocks relève davantage d’une décision commerciale que d’une décision logistique. C’est pourquoi la plupart des marques prennent leurs décisions d’allocation avant même la constitution des stocks. Les engagements de pré-saison, les réservations anticipées et les décisions de priorisation des canaux de distribution sont prises en amont.

Ce sont là des décisions d’allocation qui ont un réel impact commercial. Une marque qui n’a pas pris cette décision à l’avance ne l’évite pas ; elle la délègue à celui qui traite la commande en premier.

Il ne faut pas négliger le conflit de canaux que cela engendre. Les engagements pris auprès des grossistes en début de cycle entrent en concurrence avec les besoins de réapprovisionnement des détaillants qui apparaissent en milieu de saison ; la disponibilité en ligne s’effondre car les stocks ont été avancés pour honorer les commandes des comptes clés ; et les performances des détaillants sont faussées car les stocks reçus ne correspondent pas à leurs besoins réels.

Chaque décision pourrait se justifier prise individuellement, mais elles produisent des résultats commerciaux que personne ne souhaitait.

Ce problème est particulièrement aigu dans le secteur de la mode, où le volume est primordial. Lorsque les marques gèrent des centaines de milliers de lignes de commandes d’achat et de vente sur différents canaux, régions et saisons, les décisions d’allocation qui semblent routinières ne le sont pas toujours ; elles s’accumulent rapidement.

Le fait de privilégier systématiquement le commerce de gros au détriment du e-commerce, ou de privilégier les volumes de vente au détriment de la protection des comptes clés, ne se manifeste pas dans les décisions prises individuellement. Ce problème n’apparaît qu’à travers les données de performance des canaux de distribution, les résultats en matière de marges et les tensions relationnelles, une fois le mal déjà fait.

La rareté, lorsqu’elle est gérée de manière réfléchie, peut renforcer la discipline commerciale et préserver les relations les plus précieuses. Dans le cas contraire, elle engendre une pénurie et des problèmes de distribution. La différence ne réside pas ici dans le niveau des stocks, mais dans les décisions qui le sous-tendent.

Le contrôle est une nécessité opérationnelle

La perturbation actuelle va s’atténuer et, le moment venu, le secteur procédera à son analyse rétrospective habituelle par le biais d’examens de résilience, d’audits d’approvisionnement et d’exercices de planification de scénarios.

Ces analyses révéleront en réalité que le modèle opérationnel fonctionnait déjà avec moins de contrôle qu’il n’y paraissait. La volatilité est inhérente à la situation et ne pourra jamais être totalement éliminée. Toutefois, de meilleurs systèmes, processus et une gouvernance renforcée peuvent en limiter les dégâts.

Les marques qui sortiront les plus fortes de cette crise ne seront pas celles qui auront absorbé l’impact le plus efficacement ; ce seront celles qui auront utilisé la pression pour exercer un véritable contrôle sur les coûts, les délais de livraison et la destination des stocks limités.

Voici le travail que K3 réalise avec les marques de mode : les aider à mieux maîtriser leurs coûts d’acquisition, leur calendrier de production et leur allocation, afin que les décisions relatives aux marges, aux délais et aux stocks soient prises de manière réfléchie.

Si ces pressions affectent votre entreprise, contactez-nous pour découvrir comment reprendre le contrôle dès aujourd’hui.