Pourquoi le secteur de la vente en gros de vêtements se réinvente autour de la gestion des stocks

Le commerce de gros de la mode a longtemps fonctionné selon un modèle de risque différé où les marques passaient des commandes saisonnières, expédiaient les stocks et attendaient des semaines, voire des mois, pour être payées, tandis que les détaillants assumaient la charge de l’écoulement des stocks. Mais ce modèle est de plus en plus mis à rude épreuve.

L’instabilité du commerce de détail, la compression des cycles d’achat , les commandes axées sur le réapprovisionnement et la pression croissante sur l’efficacité des stocks ont fondamentalement changé le fonctionnement du commerce de gros.

La vente en gros n’est plus seulement un canal de distribution ; elle est désormais structurée par la gestion des stocks, l’exposition au risque de crédit, la rigueur dans l’allocation des ressources et la gouvernance opérationnelle. Les marques qui réussissent aujourd’hui sont celles qui considèrent leurs stocks comme un atout stratégique, exercent un contrôle plus strict sur la distribution et mettent en place des systèmes capables de gérer simultanément les risques liés à la vente en gros, à la vente directe au consommateur et à la vente au détail.

Pourquoi le modèle traditionnel de vente en gros de mode est-il en train de s’effondrer ?

Le risque a toujours été, et sera peut-être toujours, inhérent au commerce de gros. Traditionnellement, les marques passaient des commandes saisonnières, expédiaient les produits et attendaient entre 30 et 90 jours pour être payées.

Les détaillants supportaient le risque de démarque, même si celui-ci avait tendance à se répercuter en amont par le biais de rétrofacturations, de retards de paiement, d’autorisations de retour et de stocks impayés entreposés en magasin.

Ce modèle a fonctionné un temps car il convenait aux deux parties. Les marques de gros bénéficiaient d’une plus grande visibilité sans les coûts liés à la possession de magasins, tandis que les détaillants pouvaient accéder à un assortiment sans investir de capital au départ. C’était une situation gagnant-gagnant.

Ensuite, les clients grossistes ont commencé à privilégier les commandes de réapprovisionnement aux commandes en prévente, reportant ainsi le risque sur le grossiste. Ce constat n’est pas nouveau, mais il a mis en lumière un point essentiel : peu importe qui assume le risque. Il existe et existera toujours.

Ce qui compte le plus, c’est que l’industrie se mobilise pour minimiser les risques autant que possible.

Les histoires concernant Saks Global , SSENSE et Matches le prouvent une fois de plus.

En janvier 2026, le dépôt de bilan de Saks Global sous le chapitre 11 – avec une dette financée d’environ 3,4 milliards de dollars et une communauté de fournisseurs qui avait déjà interrompu ses livraisons – a révélé au monde entier les tenants et aboutissants du commerce de gros d’une manière que les conférences téléphoniques trimestrielles sur les résultats n’avaient jamais permis.

Ce fiasco a profondément modifié la façon dont le commerce de gros est perçu par le reste du monde ; il ne s’agit plus d’une relation symbiotique, mais d’un prêt non garanti accordé par des centaines de marques, renouvelé chaque saison, avec des perspectives de redressement peu rassurantes.

Saks Global ne donne pas une image complète de la situation, mais c’est l’élément le plus clair et le plus récent d’une tendance qui se dessine depuis des années. Matches, par exemple, a fait faillite en 2024 alors qu’elle devait environ 50 millions de livres sterling aux marques et aux fournisseurs – une situation qui influence encore aujourd’hui le comportement des marques indépendantes.

SSENSE est également entrée dans une procédure de restructuration sous contrôle judiciaire début 2026, et bien qu’elle ait été rachetée mi-février, les marques ont toujours des soldes impayés des saisons précédentes.

Comment le commerce de gros de la mode est devenu un canal défini par le risque et le contrôle

On pourrait être tenté de penser que cette séquence n’est qu’un cycle qui se normalisera une fois que la confiance des consommateurs se sera stabilisée, que les niveaux de stocks se seront corrigés et que les facteurs macroéconomiques se seront apaisés.

Personne ne devrait penser cela.

Le commerce de gros subit une métamorphose structurelle indispensable à sa pérennité. Il ne s’agit plus « seulement » d’un canal de vente, mais aussi d’un canal de gestion du crédit et des risques.

Les conditions de paiement, les accords d’affacturage, les plafonds d’exposition et la différence entre ce qui a déjà été expédié et ce que vous êtes prêt à expédier ensuite ne sont plus des détails administratifs ; ils constituent une partie essentielle de la stratégie commerciale.

Les marques qui livraient leurs produits à Saks avec un délai de paiement de 90 jours finançaient, de fait, le fonds de roulement du détaillant. Désormais, certaines exigent un délai de paiement minimum de 30 jours.

L’équilibre se situe probablement quelque part entre les deux, mais c’est un exemple de la façon dont les grossistes réagissent aux tensions qui pèsent sur leur modèle économique. Parmi les autres solutions, on peut citer la livraison échelonnée, la mise en vente de produits supplémentaires après réception du paiement, voire l’exigence d’un paiement anticipé.

On observe également une évolution du rôle du commerce de détail multimarques. Les détaillants qui parviennent à se développer malgré un contexte de marché instable le font d’une manière fondamentalement différente.

Mytheresa, par exemple, a démontré qu’une approche ciblée, à forte marge et axée sur la sélection de produits peut générer une croissance réelle. Comparez cela à la dynamique de vente à large assortiment et de fortes démarques qui a caractérisé la chute de nombreux détaillants traditionnels : le contraste est saisissant.

La sélection de produits ne doit pas nécessairement être une simple préférence commerciale. Elle peut permettre d’optimiser les opérations et d’accroître la rentabilité. Un nombre réduit de références, des paniers moyens plus élevés, moins de promotions et des marques que l’entreprise peut soutenir sont les ingrédients d’une activité multimarque durable.

(Ce principe s’applique également en dehors du commerce de gros. Bjørn Gulden a notamment réduit le nombre de références excédentaires chez Adidas et s’est concentré sur des modèles populaires comme les Samba et les Gazelle pour améliorer les marges.)

Pour certaines marques, la logique du contrôle poussée à l’extrême se traduit par une réduction significative des ventes en gros.

Les résultats de Kering pour février 2026 montrent que le réseau de vente au détail exploité directement par Gucci représente désormais 92 % de ses ventes, tandis que les ventes en gros ont diminué de 34 % par rapport aux chiffres de 2025.

Les résultats du groupe Prada pour l’exercice 2025 confirment cette tendance, avec des ventes au détail atteignant 5,1 milliards d’euros contre seulement 471 millions d’euros de ventes en gros. La direction du groupe Prada a également annoncé son intention de réduire la dépendance de Versace aux magasins d’usine et aux promotions, renforçant ainsi sa stratégie de distribution plus contrôlée, à prix plein.

Le retrait de Gucci et du groupe Prada du marché de la vente en gros ne signifie pas que ce canal soit mauvais.

Ces mesures ont probablement été prises pour préserver le pouvoir de fixation des prix, la présentation et l’image de marque, tandis que le secteur du luxe poursuit sa profonde restructuration . Elles démontrent toutefois que la vente en gros est un canal stratégique qui doit être soigneusement étudié dans le cadre de la stratégie globale de la marque.

Les données longitudinales de JOOR sur les cycles de commandes en gros montrent également que la tendance des acheteurs à commander au plus près de la demande et à précommander moins de stock auprès de leurs fournisseurs continue de s’accentuer.

Les données suggèrent que le délai moyen entre la passation de commande et l’expédition est passé de 263 jours en 2019 à seulement 102 jours en 2024. Cela signifie concrètement que les acheteurs considèrent les grossistes davantage comme un mécanisme de réapprovisionnement que comme un catalogue de réservation saisonnier.

Ajoutez à ces difficultés l’ interdiction prochaine, par l’UE, de la destruction des marchandises invendues – applicable aux grandes entreprises à partir de juillet 2026 – et les pressions structurelles sur la gestion des stocks s’accentuent encore davantage.

Les mécanismes autrefois éprouvés de déstockage (liquidation de fin de saison, circuits de distribution et démarques) sont progressivement restreints. Une meilleure planification en amont et un réapprovisionnement plus rigoureux en cours de saison sont quasiment indispensables, mais constituent au moins deux méthodes permettant aux grossistes de reprendre le contrôle et d’atténuer les risques.

Ce que font différemment les marques de mode en gros à succès

Les marques de vente en gros qui se portent bien actuellement sont celles qui gèrent leurs stocks comme un portefeuille réglementé, avec les systèmes en place pour mettre en œuvre cette gouvernance à grande échelle, et non nécessairement celles qui bénéficient d’une dynamique ou d’un héritage importants.

Cela se vérifie notamment avec On. Le chiffre d’affaires net de la marque, réalisé via la vente en gros, a atteint 383 millions de francs suisses au quatrième trimestre 2025, soit une hausse de 23 % sur un an. Elle a également généré un chiffre d’affaires similaire en vente directe au consommateur (DTC), à 361 millions de francs suisses. On ne semble donc pas se désengager de la vente en gros. Ses résultats de 2025 témoignent d’une excellente performance tant en gros qu’en DTC, avec un positionnement haut de gamme maintenu sur les deux canaux.

Par ailleurs, Adidas a enregistré une forte croissance sur tous ses canaux de distribution en 2025, la vente en gros représentant toujours 60 % de son chiffre d’affaires net total. Ralph Lauren a également affiché une croissance à deux chiffres de ses ventes en gros en Amérique du Nord et en Europe dans ses résultats de février 2026. Cette performance s’explique par des commandes de réapprovisionnement plus importantes que prévu, signe que la demande en gros s’est maintenue au-delà des attentes.

Deckers, dont la marque HOKA est l’un des exemples les mieux nommés de distribution contrôlée, a explicitement défini sa stratégie comme une croissance équilibrée entre la vente directe au consommateur et la vente en gros, la vente à plein tarif étant considérée comme un moteur essentiel.

New Balance offre un autre point de référence utile. La marque a enregistré une hausse de 19 % de son chiffre d’affaires en 2025, la vente en gros représentant toujours une part importante de son activité. Elle continue cependant de développer son réseau de distribution en propre, démontrant ainsi la nécessité d’un équilibre entre les deux canaux.

Ces marques démontrent qu’à grande échelle et avec une forte dépendance aux canaux de distribution, l’équilibre n’est pas un simple objectif à atteindre, mais une discipline opérationnelle essentielle qui doit être gérée activement.

Ce que l’industrie observe dans les principaux circuits de distribution en gros, c’est que la croissance résulte d’une décision délibérée de considérer les stocks comme un actif à allouer et non comme un simple produit à vendre. Il s’agit également de contrôler quels comptes reçoivent quels produits, à quel moment et selon des conditions qui évitent la cannibalisation des circuits de distribution.

Pourquoi la distribution sélective est-elle importante dans le commerce de gros de la mode ?

Pour les marques se situant à un stade de croissance et d’envergure différents, les mécanismes diffèrent légèrement, mais la logique générale reste la même. Represent a bâti sa présence en gros autour d’un nombre restreint de partenaires stratégiques – Selfridges, END., Harvey Nichols et Flannels – tout en conservant la vente directe au consommateur comme principal moteur de revenus.

Chaque partenariat remplit une mission spécifique, soit étendre la portée dans une zone où la présence directe de la marque est limitée, soit créer un lien de proximité qui renforce une position que la marque souhaite occuper.

Cole Buxton suit la même stratégie et limite délibérément sa présence dans la vente en gros avec des partenaires sélectionnés comme END., Selfridges, Flannels et Harrods, tout en conservant la vente directe au consommateur comme principal canal pour contrôler la distribution, protéger son pouvoir de fixation des prix et préserver l’image de la marque.

La vente en gros sélective ne fonctionne que si la marque peut la soutenir par une constance opérationnelle, et la liste des partenaires ne signifie finalement rien si le stock n’est pas disponible quand il le faut.

La collaboration printemps 2026 de Palace avec Schott , distribuée par Dover Street Market, illustre parfaitement ce que Represent et Cole Buxton accomplissent grâce à leurs partenariats sélectifs. Il s’agit d’un point de contact privilégié pour la vente en gros, reposant sur un partenaire unique, une collection capsule et un moment unique. La marque exploite ainsi le marché de gros de la même manière qu’un magazine utilise un article de couverture : non pas comme un canal de distribution, mais comme un message.

Le partenaire est choisi pour ce qu’il dit, et non pour ce qu’il vend.

Aimé Léon Dore avait un temps renoncé aux partenariats de distribution en gros afin de reprendre pleinement le contrôle de l’image de la marque. Depuis, elle a réintroduit des partenariats ciblés, comme avec END., pour étendre sa portée, mais elle les utilise avec parcimonie pour renforcer son identité.

Cela dit, la vente en gros n’est pas forcément synonyme de préjudice pour l’image de marque. Fear of God ESSENTIALS, par exemple, s’appuie beaucoup plus sur la vente en gros, mais son recours aux collections capsules et aux lancements contrôlés s’inscrit dans la tendance streetwear. Cela permet de maintenir une demande élevée et constante en magasin.

C’est une tactique que la plupart des marques de streetwear utilisent pour protéger leur image.

Prenons l’exemple de Supreme et de sa distribution extrêmement contrôlée. Bien que les articles récents suggèrent que la marque retrouve une partie de son élan culturel d’antan , son approche de la vente en gros reste très sélective. Cette présence limitée en gros contribue une fois de plus à renforcer la rareté et le positionnement de la marque.

Cela ne signifie pas pour autant que les marques doivent réduire leurs volumes pour garder le contrôle.

La distribution en gros de Carhartt WIP est volontairement sélective et structurée , permettant aux partenaires de proposer la marque à des moments précis plutôt que sur l’ensemble de la gamme. Il en résulte une gestion des volumes plus maîtrisée, où la distribution est gérée sans diluer l’image de marque.

Le mécanisme précis peut différer de ce que pourrait faire une instance suprême ou un palais, mais la logique sous-jacente, à savoir la distribution en tant qu’acte délibéré, est identique.

La maîtrise des stocks et l’efficacité opérationnelle sont les clés du succès dans le commerce de gros

Il est bien plus facile de décrire les bonnes pratiques de vente en gros que de les mettre en œuvre ou de les maintenir. Bien souvent, la plupart des problèmes résident dans l’écart entre la stratégie de vente en gros qu’une marque souhaite appliquer et les opérations de vente en gros dont elle dispose pour la mettre en œuvre.

Un besoin fondamental est une visibilité réelle sur les stocks. Non pas les stocks disponibles à proprement parler, mais les stocks disponibles à la vente, un chiffre qui tient compte des engagements existants, des allocations réservées et des stocks en transit avant d’indiquer à un partenaire ce qu’il peut obtenir et quand.

Les marques qui promettent une disponibilité excessive – que ce soit par optimisme quant à la disponibilité des produits ou sous la pression commerciale de confirmer les commandes – sont généralement celles qui détériorent les relations, s’exposent à des pénalités et perdent des clients lorsque ces promesses ne peuvent être tenues.

La gestion des stocks par compartimentage est un autre atout qui distingue les entreprises performantes. La possibilité de réserver des stocks par canal, région, compte ou type de commande (et d’appliquer ces règles de manière cohérente tout au long de la saison) permet aux marques d’honorer leurs engagements de vente directe au consommateur sans cannibaliser les allocations de vente en gros et de garantir la priorité aux comptes clés.

Toutes les marques souhaitent mettre en place un système de cloisonnement des ressources, mais beaucoup s’appuient encore sur des méthodes et des outils obsolètes comme les tableurs et le bouche-à-oreille, ce qui complique la gestion des allocations dans le secteur de la mode, notamment en raison des volumes importants. Pour que le cloisonnement soit appliqué correctement et de manière cohérente, les marques ont besoin d’une logique basée sur des règles intégrée à leurs systèmes et processus afin de l’exécuter systématiquement.

Nous avons déjà constaté que de nombreux clients grossistes privilégient les commandes de réapprovisionnement aux précommandes. Face à cette tendance qui se confirme, les grossistes doivent impérativement renforcer leurs capacités de réapprovisionnement, en complément de leur gestion des stocks disponibles et de leurs stratégies de compartimentage.

La capacité à suivre les ventes clients, à suggérer des réapprovisionnements et à respecter des politiques de commandes minimales et maximales (surtout avec la compression des cycles d’achat et l’augmentation de la part des commandes saisonnières dans le volume total de vente en gros) est un facteur de plus en plus déterminant pour maintenir l’activité des comptes entre les saisons. La croissance des réapprovisionnements de Ralph Lauren, mentionnée précédemment, en est un parfait exemple.

L’exécution des contrats est un autre aspect que les entreprises gagnantes ont parfaitement maîtrisé, non pas au sens traditionnel de la signature, mais dans les moindres détails : conditions de consignation, limites de propriété, étapes de paiement et modalités de livraison. L’exemple de Saks Global a mis en lumière les risques, mais aussi les moyens de les atténuer pour préserver les marges et le chiffre d’affaires.

Les marques dotées de structures de consignation claires ont pu faire valoir avec succès, grâce à une jurisprudence établie, que leurs stocks restaient leur propriété. Celles qui n’en disposaient pas avaient moins d’arguments.

La même logique s’applique aux niveaux inférieurs. La rentabilité est compromise lorsque les conditions de paiement sont convenues mais non appliquées, lorsque des points de livraison existent mais ne sont pas liés aux décisions d’expédition, ou lorsque les dispositions relatives aux remboursements sont documentées mais non suivies.

Bien souvent, le problème réside moins dans le contrat lui-même que dans sa mise en œuvre rigoureuse. C’est particulièrement vrai pour des modèles comme la consignation, où la propriété, le réapprovisionnement et l’écoulement des stocks doivent être étroitement liés.

Lorsque les marques maîtrisent leurs opérations, grâce à des règles d’allocation, une logique de compartimentage, une disponibilité réaliste et un réapprovisionnement personnalisé, leurs activités sont nettement plus cohérentes entre la vente en gros, la vente directe au consommateur et leurs propres points de vente. Mais tout cela dépend d’un système adapté.

Ceux qui utilisent ces contrôles via des outils déconnectés et des processus manuels ont tendance à découvrir les lacunes au mauvais moment, par exemple lorsque les stocks sont rares, lorsqu’un partenaire de vente au détail est en difficulté ou lorsque la demande d’une saison s’écarte des prévisions.

Il est beaucoup plus simple de gérer ce niveau de coordination dans une entreprise à faible volume d’activité, mais dans un environnement multicanal, multimarché et de réapprovisionnement en cours de saison, ce n’est certainement pas le cas.

Le contrôle est désormais la compétence déterminante du commerce de gros moderne

La vente en gros n’est pas un canal de croissance qui traverse une période difficile ; elle évolue vers un ensemble de choix délibérés concernant l’emplacement des stocks, les partenaires avec lesquels les déployer et les conditions de distribution.

Mais rien de tout cela ne fonctionne sans une gouvernance adéquate.

C’est le travail sur lequel nous nous concentrons chez K3 : concevoir des systèmes et des contrôles qui sous-tendent le commerce de gros moderne, de l’allocation et de l’ATP jusqu’au réapprovisionnement.

Si vous rencontrez ces difficultés, il pourrait être utile d’en discuter .