La leva dei prezzi della moda di lusso è crollata. E adesso?

Lo scorso anno sono stati nominati nove nuovi direttori creativi nelle quindici maggiori case di moda del lusso. Questa statistica, pubblicata nel rapporto “The State of Fashion 2026” di McKinsey , potrebbe a prima vista sembrare un rinnovamento creativo (un’ondata di nuove voci, nuovi linguaggi visivi, case di moda reinventate), e in un certo senso è vero. Ma è anche la risposta istintiva del lusso a un problema che non ha ancora identificato.

Il talento creativo non manca di certo. Il problema è piuttosto che il modello di business alla base del lusso sta rapidamente perdendo efficacia, e le sfarzose collezioni di debutto presentate in passerella non risolvono la situazione.

Tra il 2023 e il 2025, circa l’80% della crescita del mercato del lusso è derivata da aumenti di prezzo piuttosto che da incrementi di volume. Questa non è una strategia di crescita, ma un settore che attinge alle proprie riserve. Ciò rappresenta un problema, poiché circa il 35% dei clienti del lusso più ambiziosi – coloro che spendono tra i 3.000 e i 10.000 euro all’anno – ha ridotto o posticipato gli acquisti.

Il livello di aspirazione che il lusso ha alimentato per anni come motore della sua rilevanza culturale sta subendo un ridimensionamento a causa dei prezzi elevati. La fonte si sta prosciugando, per così dire.

Il riassetto del settore del lusso è tanto strutturale quanto creativo.

La nuova ondata di creatività ha generato alcuni segnali positivi per il settore. Il debutto di Jonathan Anderson nel settore dell’abbigliamento femminile da Dior, ad esempio, ha riscosso ampi consensi per la sua interpretazione di motivi tradizionali e silhouette scultoree. Anche la prima sfilata di Matthieu Blazy per Chanel è stata ampiamente considerata come l’inizio di una nuova era.

Lo stesso valeva per Jack McCollough e Lazaro Hernandez di Loewe, che hanno saputo mettere in risalto, con un tocco di ironia e originalità, la tradizione artigianale. Il clamore suscitato sui social media ha confermato che l’entusiasmo era giustificato.

Tuttavia, come ha sottolineato McKinsey, ciò che verrà dopo è altrettanto importante.

È fondamentale che l’energia creativa si traduca in impatto commerciale, e ciò richiede che marketing, merchandising e concept dei negozi siano perfettamente allineati.

Resta da vedere se le case di lusso siano pronte per questo.

Non è raro che, da un punto di vista commerciale, le organizzazioni siano leggermente in ritardo rispetto alla direzione creativa. I direttori creativi apportano nuove visioni, estetiche e identità, ma le catene di approvvigionamento, gli impegni con i grossisti e la pianificazione stagionale sono strutturati per la continuità, non per la reinvenzione.

Questo divario è ben lungi dall’essere dovuto a un fallimento gestionale. È intrinseco e strutturale al modo in cui le grandi case di lusso vengono costruite e gestite. Il problema emerge nelle stagioni successive a debutti di successo.

La moda di lusso ha un problema con i due orologi

È qui che possiamo iniziare ad approfondire i limiti strutturali del lusso. L’anno scorso abbiamo discusso del perché i marchi di lusso faticano a trovare un equilibrio tra l’attrattiva per i consumatori più anziani (coloro che hanno il capitale da spendere nel presente) e quella per i consumatori più giovani (la linfa vitale del futuro del lusso).

La questione è più complessa di una semplice divisione tra giovani e anziani, poiché tendenze e caratteristiche si sovrappongono tra i consumatori di tutte le età. Ciononostante, possiamo constatare che, in linea generale, il settore del lusso si trova ad affrontare un doppio problema: entrambi gli orologi ticchettano più velocemente di quanto il settore vorrebbe.

Il primo orologio appartiene a quello che potremmo definire l’acquirente fidelizzato. Si tratta di un cliente che sa già cosa vuole, ha un rapporto consolidato con il marchio e torna perché i prodotti si guadagnano la sua fedeltà.

Fondamentalmente, questo acquirente interpreta la tradizione e l’artigianalità come segnali autentici. Si tratta di fattori che non hanno a che fare con l’età. Potrebbero essere presenti in una persona di 40 anni, ma non necessariamente in una di 60.

Il secondo orologio appartiene all’acquirente identitario. Questo cliente utilizza gli acquisti di lusso per definire qualcosa, ad esempio chi è, cosa rappresenta o come vuole essere percepito. Si potrebbe pensare che si tratti prevalentemente della Generazione Z o dei Millennials, ma questa visione è limitante.

La spesa della Generazione Z sta crescendo a un ritmo circa doppio rispetto alle generazioni precedenti e si prevede che supererà quella dei Baby Boomer entro il 2029. Dietro a questo si cela un trasferimento di ricchezza fino a 20 trilioni di dollari dai Baby Boomer ai Millennials e alla Generazione Z. Ma non si tratta semplicemente di una fascia demografica più giovane da corteggiare in un secondo momento.

Stanno già spendendo, si stanno già formando un’opinione su quali marchi meritano fedeltà e citano l’esclusività come fattore determinante dell’aumento della spesa, l’11% in più rispetto alla media generale. Sono però scettici sul fatto che i prezzi riflettano qualcosa di reale.

Questi due orologi non rappresentano una successione generazionale. Sono piuttosto richieste contemporanee relative allo stesso marchio, allo stesso assortimento, allo stesso negozio e allo stesso addetto alle vendite.

In passato, era più semplice trattarli individualmente, quasi come un percorso lineare. I marchi tradizionalmente si rivolgevano all’acquirente sicuro del momento presente e costruivano la loro rilevanza con l’acquirente d’identità per il futuro. Ma il trasferimento di ricchezza rende questa sequenza insostenibile. Quest’ultimo è il “presente” e la maggior parte dei cicli di pianificazione del lusso non si è ancora adeguata.

La percezione del marchio non è sempre costruita nel marketing

I consumatori di entrambi i tipi di orologi attribuiscono pari importanza alla qualità e all’autenticità, sebbene da prospettive leggermente diverse. Gli acquirenti che cercano certezze desiderano prove che siano in grado di interpretare (provenienza, materiali, costruzione), mentre gli acquirenti che cercano l’identità desiderano le stesse cose, ma tendono ad essere più scettici e necessitano di una dimostrazione concreta.

Alcuni marchi hanno risposto a questa domanda a livello della catena di fornitura. La divisione industriale di Dior, istituita alla fine del 2024, è stata creata per ripristinare la credibilità operativa dopo che la percezione del valore era andata persa a causa dei ripetuti aumenti di prezzo.

La partecipazione del 10% di Prada in Rino Mastrotto, gruppo italiano specializzato nella lavorazione della pelle, porta questa logica un passo avanti. È la prova che il marchio ha il controllo sui materiali che conferiscono credibilità alla sua affermazione di qualità. Anche le scuole di gioielleria di Van Cleef & Arpels e Bulgari – una strategia di coinvolgimento diretto dei consumatori – trasformano le loro affermazioni in dimostrazioni pratiche.

Entrambi gli acquirenti osservano, ma da prospettive diverse. L’acquirente sicuro di sé nota queste mosse e vede confermate le sue convinzioni preesistenti, mentre l’acquirente che si basa sull’identità arriva scettico e ha bisogno di queste dimostrazioni perché il prezzo da solo non basta a convincere.

È certamente positivo stabilire migliori pratiche nella catena di approvvigionamento e rafforzare il coinvolgimento diretto dei consumatori, ma ci sono altre aree operative che necessitano di essere perfezionate:

Architettura dell’assortimento
Quando una nuova direzione creativa riscuote successo, la tentazione è quella di orientare gli acquisti in modo massiccio verso la nuova estetica, spesso a scapito del prodotto principale per cui il cliente abituale è entrato in negozio. La soluzione giusta non è quella di limitare le novità, bensì di pianificare l’assortimento in modo che i nuovi pezzi abbiano lo spazio necessario per affermarsi senza soppiantare il prodotto che fidelizza gli acquisti.

Ciò significa prendere decisioni esplicite su quali categorie adotteranno la nuova firma creativa e quali rimarranno invariate, anziché lasciarsi guidare dall’entusiasmo del momento nelle scelte di acquisto.

Piani di uscita
Le stagioni d’esordio generano interesse, mentre la seconda e la terza dimostrano se l’infrastruttura commerciale era pronta a gestirlo. I piani di acquisto elaborati senza una chiara strategia di uscita per le nuove linee creative tendono a creare rischi di ribassi e a danneggiare proprio il potere di determinazione dei prezzi che il marchio stava cercando di ricostruire.

Una distribuzione controllata, obiettivi di vendita chiari per categoria e la volontà di ridurre le vendite delle linee che non generano profitto, anziché inseguire i volumi per giustificare l’acquisto, distinguono i marchi che trasformano i momenti culturali in ricavi da quelli che finiscono per avere problemi di inventario.

Navigazione nel calendario
I marchi che accelerano i tempi di lancio sul mercato (ad esempio, rendendo le collezioni disponibili nella stessa settimana in cui viene pubblicato il lookbook) stanno rispondendo correttamente a una cultura in cui l’attenzione è effimera.

Ma la velocità senza una catena di approvvigionamento capillare crea rischi per la qualità e problemi di disponibilità delle scorte che colpiscono soprattutto l’acquirente più esigente. È un danno se si presenta per acquistare un articolo che ha visto e non lo trova, oppure se non è esattamente quello che cerca. Persino l’acquirente più attento all’identità del prodotto se ne accorgerà, sebbene possa avere una tolleranza leggermente maggiore.

I brand che sapranno affrontare al meglio questa sfida svilupperanno le proprie capacità di go-to-market in parallelo con l’accelerazione creativa, anziché considerarla un aspetto secondario.

I cambiamenti creativi sono solo l’inizio

I marchi di lusso meglio posizionati per capitalizzare sul loro momento di grande slancio creativo saranno probabilmente quelli che considereranno il loro riassetto creativo come l’inizio di un processo di allineamento, piuttosto che come una soluzione miracolosa.

Cercheranno di restringere l’assortimento per proteggere il potere di determinazione dei prezzi e reinterpretare la propria eredità, mantenendo al contempo prodotti, canali e narrazioni strettamente interconnessi.

Il rischio per qualsiasi marchio che abbia debuttato con successo è quello di voler crescere rapidamente, ampliare la distribuzione o estendere la linea prima che la gestione operativa abbia raggiunto la visione iniziale. Questo schema trasforma i momenti di successo culturale in svalutazioni di magazzino. Tutti i marchi dovrebbero evitarlo.

Allo stesso tempo, i marchi devono servire entrambi gli orologi contemporaneamente, e ciò richiede quella che potremmo definire “tradizione con velocità”, ovvero la capacità di muoversi al ritmo richiesto da un momento culturale, rimanendo al contempo ancorati ai segnali che giustificano il prezzo e mantengono le relazioni con i clienti.

L’imminente trasferimento di ricchezza da 20 trilioni di dollari non è un evento futuro da pianificare con calma. È già in atto e sta attivamente rimodellando chi sono i clienti del lusso e cosa si aspettano dai marchi da cui scelgono di acquistare.

Con il ciclo di assegnazione dei ruoli di direttore creativo ormai avviato e la leva dei prezzi esaurita, non resta che costruire le basi commerciali che trasformino l’entusiasmo creativo in entrate sostenibili, servendo al contempo coloro che hanno finanziato il settore del lusso nell’ultimo decennio.

I tempi sono stretti e i brand che lo sanno non stanno scegliendo quale cliente servire per primo. Stanno prendendo decisioni più discrete su quali categorie racchiudere il nuovo DNA creativo, quali linee ritirare se le vendite non raggiungono gli obiettivi e quale cliente contattare prima che la collezione arrivi nei negozi.

Gestire entrambi gli orologi non è una grande decisione strategica, ma il risultato di cento decisioni operative mirate.