Le levier de prix de la mode de luxe a disparu. Et maintenant ?

Neuf nouveaux directeurs artistiques ont été nommés l’an dernier dans les quinze plus grandes maisons de luxe. Cette statistique, publiée dans le rapport « The State of Fashion 2026 » de McKinsey , pourrait, à première vue, évoquer un renouveau créatif (une vague de nouvelles voix, de nouveaux langages visuels, des maisons réinventées), et c’est en partie vrai. Mais c’est aussi la réponse instinctive du luxe à un problème qu’il n’a pas encore identifié.

Les talents créatifs ne manquent pas. Le problème, c’est que le modèle économique du luxe est en train de s’essouffler, et les défilés de mode extravagants ne changent rien à cela.

Entre 2023 et 2025, environ 80 % de la croissance du marché du luxe est due à la hausse des prix plutôt qu’à l’augmentation des volumes. Il ne s’agit pas d’une stratégie de croissance, mais d’un secteur qui puise dans ses propres réserves. Or, cela pose problème car près de 35 % des clients potentiels du luxe – ceux qui dépensent entre 3 000 et 10 000 € par an – ont réduit leurs dépenses ou les reportent.

Le segment aspirationnel que le luxe a cultivé pendant des années comme moteur de sa pertinence culturelle est en train de se réduire comme peau de chagrin. La source se tarit, pour ainsi dire.

La refonte du luxe est à la fois structurelle et créative

Cette nouvelle vague de créativité a suscité des signes encourageants pour le secteur. Le premier défilé de prêt-à-porter féminin de Jonathan Anderson chez Dior, par exemple, a été largement salué pour son interprétation des motifs traditionnels et ses silhouettes sculpturales. Le premier défilé de Matthieu Blazy chez Chanel a également été considéré comme marquant le début d’une nouvelle ère.

Il en fut de même pour Jack McCollough et Lazaro Hernandez de Loewe, qui ont su mettre en valeur l’héritage artisanal avec une touche d’originalité et de fantaisie. L’engouement suscité sur les réseaux sociaux a confirmé le bien-fondé de cette tendance.

Cependant, comme l’a souligné McKinsey, la suite est tout aussi importante.

Il est impératif que l’énergie créative se traduise par un impact commercial, et cela nécessite une parfaite harmonisation du marketing, du merchandising et des concepts de magasins.

Reste à savoir si les maisons de luxe sont prêtes à cela.

Il n’est pas rare que les organisations aient un léger retard sur le plan commercial par rapport à la direction artistique. Les directeurs artistiques apportent de nouvelles visions, esthétiques et identités, mais les chaînes d’approvisionnement, les engagements auprès des grossistes et la planification saisonnière sont conçus pour la continuité, et non pour la réinvention.

Cet écart est loin d’être un échec de gestion. Il est inhérent et structurel à la manière dont les grandes maisons de luxe sont construites et exploitées. Le problème se manifeste lors des saisons qui suivent des lancements réussis.

La mode de luxe a un problème à deux horloges

C’est ici que nous pouvons commencer à analyser plus en profondeur les limites structurelles du luxe. L’année dernière, nous avons examiné pourquoi les marques de luxe peinent à trouver un équilibre entre séduire à la fois les consommateurs plus âgés (ceux qui ont les moyens de dépenser immédiatement) et les jeunes acheteurs (qui représentent l’avenir du luxe).

Le problème est plus complexe qu’une simple opposition entre jeunes et vieux, car les tendances et les caractéristiques se recoupent chez les consommateurs de tous âges. Néanmoins, on constate que, d’une manière générale, le secteur du luxe est confronté à un double dilemme : le temps presse et le secteur lui-même s’écoule plus vite qu’il ne le souhaiterait.

La première horloge est destinée à ce qu’on pourrait appeler le client assuré. Il s’agit d’un client qui sait déjà ce qu’il veut, qui a déjà une relation privilégiée avec la marque et qui revient car les produits méritent sa fidélité.

Surtout, cet acheteur perçoit le patrimoine et le savoir-faire comme des signaux authentiques. Ce sont des facteurs qui ne sont pas liés à l’âge. Ils peuvent être présents chez une personne de 40 ans, mais pas nécessairement chez une personne de 60 ans.

La seconde catégorie s’adresse à l’acheteur identitaire. Ce client utilise les achats de luxe pour définir quelque chose : qui il est, quelles sont ses valeurs, ou comment il souhaite être perçu. On pourrait penser qu’il s’agit principalement de la génération Z ou des Millennials, mais cette vision est réductrice.

Les dépenses de la génération Z augmentent environ deux fois plus vite que celles des générations précédentes et devraient dépasser celles des baby-boomers d’ici 2029. Ce phénomène s’explique par un transfert de richesse pouvant atteindre 20 000 milliards de dollars des baby-boomers vers les milléniaux et la génération Z. Mais il ne s’agit pas simplement d’une population plus jeune à séduire ultérieurement.

Ils dépensent déjà, se forgent déjà une opinion sur les marques auxquelles ils méritent leur fidélité et citent l’exclusivité comme un facteur d’augmentation des dépenses, soit 11 % de plus que la moyenne générale. Ils restent cependant sceptiques quant à la pertinence des prix affichés.

Ces deux horloges ne représentent pas une séquence générationnelle. Elles correspondent à des demandes simultanées adressées à la même marque, au même assortiment, au même magasin et au même vendeur.

Auparavant, il était plus simple de les traiter individuellement, presque comme un pipeline. Traditionnellement, les marques s’adressaient à l’acheteur assuré du moment et entretenaient une relation avec l’acheteur en quête d’identité pour l’avenir. Mais le transfert de richesse rend cette approche impossible. Ce dernier est désormais l’actualité, et la plupart des cycles de planification du secteur du luxe n’ont pas encore intégré cette évolution.

La perception de la marque ne se construit pas toujours en marketing

Les consommateurs des deux catégories d’horlogerie accordent une importance égale à la qualité et à l’authenticité, même si ces valeurs sont perçues sous des angles légèrement différents. Les acheteurs assurés recherchent des preuves qu’ils peuvent interpréter (provenance, matériaux, fabrication), tandis que les acheteurs en quête d’identité, bien que désireux des mêmes choses, sont plus enclins au scepticisme et exigent une démonstration concrète.

Certaines marques ont répondu à cette demande au niveau de leur chaîne d’approvisionnement. La division industrielle de Dior, créée fin 2024, a été mise en place pour restaurer la crédibilité opérationnelle après une perte de valeur perçue suite à des hausses de prix répétées.

La participation de 10 % de Prada dans Rino Mastrotto, groupe italien spécialisé dans le cuir, pousse cette logique encore plus loin. Elle prouve que le groupe maîtrise les matériaux qui confèrent à la marque toute sa crédibilité en matière de qualité. Les écoles de joaillerie de Van Cleef & Arpels et Bulgari – une stratégie de contact direct avec le consommateur – transforment elles aussi leurs affirmations en démonstrations.

Les deux acheteurs observent, mais sous des angles différents. L’acheteur sûr de lui voit ces manœuvres confortées dans ses convictions, tandis que l’acheteur en quête d’identité arrive sceptique et a besoin de ces démonstrations, car le prix seul ne suffit pas à convaincre.

Il est certes louable d’établir de meilleures pratiques en matière de chaîne d’approvisionnement et de renforcer l’engagement direct auprès des consommateurs, mais d’autres domaines opérationnels doivent encore être améliorés :

architecture d’assortiment
Lorsqu’une nouvelle orientation créative rencontre un franc succès, la tentation est grande de privilégier fortement cette nouvelle esthétique dans les achats, souvent au détriment du produit phare qui a motivé la venue du client. La solution n’est pas de freiner la création de nouveautés, mais d’organiser l’assortiment de manière à ce que les pièces inédites puissent s’épanouir sans pour autant éclipser le produit qui fidélise la clientèle.

Cela signifie prendre des décisions explicites quant aux catégories qui arborent la nouvelle signature créative et à celles qui restent inchangées, plutôt que de laisser l’enthousiasme du moment guider l’achat.

Plans de sortie
Les premières saisons suscitent l’enthousiasme, tandis que les deuxième et troisième saisons révèlent si l’infrastructure commerciale était prête à l’accueillir. Les plans d’achat élaborés sans stratégie de sortie claire concernant les nouvelles orientations créatives risquent de provoquer des démarques et de nuire au pouvoir de fixation des prix que la marque cherchait justement à reconstruire.

Une distribution maîtrisée, des objectifs de vente clairs par catégorie et la volonté de réduire les gammes qui ne se vendent pas, plutôt que de rechercher le volume pour justifier l’achat, permettent de distinguer les marques qui transforment les moments culturels en revenus de celles qui finissent par avoir un problème de stock.

Navigation du calendrier
Les marques qui accélèrent leurs délais de commercialisation (par exemple, en proposant leurs collections la même semaine que la sortie du lookbook) répondent de manière appropriée à une culture où l’attention est éphémère.

Mais la rapidité sans la profondeur de la chaîne d’approvisionnement engendre des risques de qualité et des problèmes de disponibilité des stocks qui pénalisent avant tout l’acheteur régulier. Il est préjudiciable à ce dernier de venir chercher un article qu’il a vu et de ne pas le trouver, ou de constater qu’il ne correspond pas tout à fait à ses attentes. Même l’acheteur fidélisé s’en apercevra, malgré une tolérance légèrement supérieure.

Les marques qui relèveront ce défi avec succès développeront leurs capacités de commercialisation en parallèle de leur accélération créative, au lieu de les considérer comme une simple réflexion après coup.

Les réinitialisations créatives ne sont que le début

Les marques de luxe les mieux placées pour tirer profit de leur effervescence créative actuelle seront probablement celles qui considèrent leur réinitialisation créative comme le début d’un processus d’alignement, plutôt que comme une solution miracle.

Ils chercheront à resserrer leurs assortiments pour préserver leur pouvoir de fixation des prix et à réinterpréter leur héritage tout en veillant à ce que leurs produits, leurs canaux et leurs histoires restent étroitement liés.

Le risque pour toute marque qui connaît un lancement réussi est de vouloir se développer rapidement, étendre sa distribution ou diversifier sa gamme avant que sa structure opérationnelle n’ait atteint la pleine capacité de concrétiser sa vision. Ce schéma transforme les succès commerciaux en dépréciations de stocks. Toutes les marques devraient l’éviter.

Dans le même temps, les marques doivent répondre simultanément aux exigences des deux époques, ce qui requiert ce que l’on pourrait appeler un « héritage dynamique », c’est-à-dire la capacité d’évoluer au rythme d’un moment culturel tout en restant ancrées dans les signaux qui justifient les prix et maintiennent les relations avec les clients.

Le transfert imminent de 20 000 milliards de dollars de richesses n’est pas un événement futur qu’il convient d’anticiper. Il est déjà en marche, redéfinissant activement le profil des clients du luxe et leurs attentes vis-à-vis des marques auprès desquelles ils choisissent de faire leurs achats.

Le cycle des directeurs artistiques étant lancé et le levier des prix épuisé, il reste à construire les bases commerciales qui transformeront l’enthousiasme créatif en revenus durables, tout en servant ceux qui ont financé le luxe au cours de la dernière décennie.

Le temps presse, et les marques qui l’ont compris ne se contentent pas de choisir quel client privilégier ensuite. Elles prennent des décisions plus discrètes concernant les catégories qui recèlent le nouvel ADN créatif, les collections à retirer en cas de ventes insuffisantes, et le client à contacter avant la mise en vente de la collection.

Faire fonctionner les deux horloges simultanément ne relève pas d’une grande décision stratégique, mais d’une centaine de décisions opérationnelles ciblées.