Perché i dibattiti sul nearshoring nella moda non colgono nel segno

Sembra che ogni poche settimane il mondo della moda scopra una nuova soluzione di approvvigionamento. Un Paese acquisisce slancio, i titoli dei giornali lo seguono e improvvisamente ogni conversazione si trasforma nello stesso dibattito: dovremmo riportare la produzione più vicino a casa? O dovremmo esternalizzare all’estero?

Sono domande legittime, ma anche incomplete. Il rischio maggiore oggi non è che le fabbriche siano lontane. È che le squadre siano costrette a impegnarsi prima, con meno certezze, in un contesto in cui le condizioni commerciali cambiano, la domanda fluttua e le strutture dei costi si modificano a metà stagione.

La volatilità non è più un’eccezione alla regola, ma una condizione permanente della pianificazione.

La maggior parte dei dirigenti prevede che le interruzioni e l’aumento dei dazi continueranno a plasmare il settore quest’anno, e molti marchi stanno reagendo riorganizzando le proprie fonti di approvvigionamento. Ma cambiare la geografia non cambia il modo in cui vengono prese le decisioni, solo le tempistiche.

Quindi le domande migliori non sono “Dove dovremmo andare?”, ma domande operative: fino a che punto puoi impegnarti? Quanto velocemente puoi cambiare direzione? Quanti danni si verificano quando si tenta di cambiare rotta?

L’impronta della moda potrebbe spostarsi, ma potrebbe non rimanere stabile

I dati di McKinsey mostrano che le importazioni statunitensi di abbigliamento e calzature dalla Cambogia sono aumentate del 42% tra il 2019 e il 2024, mentre le importazioni dalla Cina sono diminuite del 30%.

Ciò che questi dati non mostrano, tuttavia, è quanti di questi cambiamenti siano stati effettuati sotto pressione temporale, senza che sistemi e processi rimanessero invariati.

Si tratta comunque di dati utili per mostrare dove i marchi si stanno riorientando, ma le aziende dovrebbero essere caute nel pensare che i soli dati di McKinsey siano sufficienti per affrettarsi a inaugurare un nuovo “grande hub”.

Gli indicatori più affidabili sono la longevità operativa e la capacità.

Gli hub acquisiscono slancio quando offrono una combinazione efficace di costi, capacità, forza lavoro e condizioni commerciali. Tuttavia, perdono slancio quando uno di questi fattori subisce una variazione. Se una singola modifica è sufficiente a vanificare i benefici iniziali, significa che l’iniziativa non era strutturalmente valida fin dall’inizio.

Il semplice fatto di spostare la produzione più vicino alla sede centrale (o anche più lontano, nel caso dell’esternalizzazione) rappresenta solo metà dell’opera. Una volta completata questa operazione, le aziende dovranno comunque impegnarsi a fondo per ottenere benefici a lungo termine.

Il nearshoring modifica la tempistica, non il processo

Il nearshoring viene spesso elogiato per la sua velocità, ma la velocità è utile solo se le organizzazioni possono sfruttarla.

Spesso vediamo team che spostano la produzione più vicino al mercato, pur finalizzando le combinazioni di colori quattro settimane prima della spedizione, approvando le prove di colore via e-mail e modificando gli ordini di acquisto più volte per ogni modello. In questi casi, la vicinanza non elimina gli attriti.

Comprime i tempi e mette in evidenza le cattive abitudini operative.

In un mercato volatile e instabile come quello odierno, i vantaggi derivanti dalle economie di scala e dall’approvvigionamento a basso costo non sono più validi. Delocalizzare parte delle attività per beneficiare di tariffe più basse è una scelta sensata, ma non dovrebbe essere fatta se l’obiettivo è quello di risolvere problemi o correggere processi inefficienti.

I marchi che traggono un valore tangibile dal nearshoring, dall’onshoring o dall’offshoring selettivo tendono a comprenderlo e a mettere in atto con costanza diverse azioni poco appariscenti.

1. Considera il tempo di consegna come una leva commerciale e non come un parametro temporale.
Una produzione più rapida o più economica è rilevante solo se riduce altri rischi, ad esempio un minor numero di acquisti affrettati a fine stagione, un minor numero di ribassi e un minor capitale immobilizzato in scorte a bassa rotazione.

Tempi di consegna lunghi non sono necessariamente un male. Possono essere utilizzati per dare alle aziende il tempo di attendere segnali più chiari dal mercato prima di impegnarsi in volumi significativi.

In questo modo, le aziende tendono ad adottare un approccio di portafoglio che sfrutta la velocità laddove la domanda non è chiara e la stabilità laddove il prodotto è rifornibile e prevedibile.

2. Smettetela di fingere che la diversificazione sia gratuita.
Una base di fornitori più ampia può ridurre il rischio di concentrazione, ma moltiplica anche il carico di lavoro quotidiano. La diversificazione spesso implica la gestione di cinque strutture di ordine minimo anziché due, regole di imballaggio diverse a seconda del paese di origine e flussi di lavoro di trasporto separati, tutti elementi che, silenziosamente, diventano permanenti.

La volatilità non è a senso unico. Ai fornitori di tutto il mondo viene chiesto di assorbire i costi, rinegoziare i contratti e creare riserve, ad esempio tramite ordini minimi o impegni di capacità produttiva.

Le condizioni imprevedibili spingono tutti verso condizioni che rendano la pianificazione sostenibile.

La diversificazione funziona al meglio quando i termini commerciali e i dati operativi sono strutturati per gestirla. Altrimenti, la “resilienza” si trasforma in una coda infinita di casi particolari.

3. Rimuovono il lavoro che intralcia
Il trasferimento delle attività di solito comporta costi inferiori e meno intoppi, ma ciò è vero solo se non crea oneri amministrativi aggiuntivi o non prosciuga le risorse.

Nel caso dell’approvvigionamento e della catena di fornitura, ciò si traduce in genere in un minor numero di passaggi manuali, una visione più chiara di ciò che è stato confermato rispetto a ciò che è ancora flessibile e dati affidabili su prodotti e fornitori.

Niente di tutto ciò è particolarmente affascinante. Né genera clic né convince i consigli di amministrazione.

Ma la verità è che, su un arco temporale più lungo, questi benefici apparentemente piccoli si sommano, trasformandosi in vantaggi ben maggiori. Dati affidabili e una visione chiara di ciò che è in corso cambiano radicalmente il modo in cui i team pianificano e, di conseguenza, eseguono le attività.

4. Si impegnano gradualmente, non tutti in una volta
L’acquisto a fasi non è certo un concetto nuovo nel mondo della moda. È la prassi operativa della maggior parte delle aziende. Tuttavia, quando le tempistiche si fanno più strette e le decisioni vengono anticipate, i team necessitano di sistemi che supportino adeguatamente questo tipo di impegno graduale.

Se un sistema riconosce l’impegno solo come un singolo atto, ad esempio l’emissione di un ordine di acquisto, i team sono costretti a bloccare gli acquisti in anticipo, molto prima che la domanda, i margini o le esigenze di fornitura siano chiari.

Ciò che osserviamo ripetutamente è che i team coprono i volumi principali fin da subito perché i sistemi impongono un impegno binario, per poi affannarsi a recuperare flessibilità in seguito tramite fogli di calcolo e accordi collaterali con i fornitori.

Gli impegni scaglionati consentono ai team di pianificare e procedere senza forzare decisioni definitive prematuramente. Gli acquisti principali vengono confermati con sicurezza, mentre liquidità e capacità produttiva rimangono disponibili per adattamenti stagionali o in base alle tendenze del momento.

La fase successiva è un portfolio, non una migrazione

Nessuno afferma che il nearshoring, l’onshoring o l’offshoring siano di per sé negativi.

Mentre il settore prosegue la sua riorganizzazione globale, parte della produzione si sposterà più vicino ai mercati di origine, dove la velocità ha un reale valore commerciale, mentre altra parte rimarrà più distante perché produttività, capacità e economie di scala continuano a essere i fattori determinanti nei settori giusti.

Quindi, se quest’anno state rivedendo la vostra impronta ecologica in termini di approvvigionamento, non iniziate guardando la mappa.

Inizia con la tua curva di impegno:

• Cosa bisogna definire fin da subito?
• Cosa deve rimanere flessibile più a lungo?
• Cosa si rompe se o quando cambi idea?

Se riuscirai a rispondere a queste domande, sarà considerevolmente più facile capire quale sarà la tua prossima mossa.

E se questa idea vi interessa ma i vostri sistemi attuali rendono difficile l’acquisto graduale, saremo lieti di mostrarvi come K3 Fashion supporta concretamente l’acquisto a tappe.