Pourquoi les débats sur la nearshoring dans la mode passent à côté de l’essentiel

On dirait que toutes les quelques semaines, la mode découvre une nouvelle solution d’approvisionnement. Un pays prend de l’ampleur, les gros titres s’enchaînent et soudain, toutes les conversations se résument au même débat : faut-il relocaliser la production ? Ou faut-il externaliser à l’étranger ?

Ce sont des questions pertinentes, mais elles restent incomplètes. Le plus grand risque aujourd’hui n’est pas l’éloignement des usines, mais plutôt le fait que les équipes soient contraintes de s’engager plus tôt, avec moins de certitude, dans un contexte de fluctuations commerciales, de demande variable et de coûts qui évoluent en cours de saison.

La volatilité n’est plus une exception à la règle, mais une condition permanente de planification.

La plupart des dirigeants anticipent que les perturbations et la hausse des droits de douane continueront de façonner le secteur cette année, et de nombreuses marques réagissent en réorganisant leurs sources d’approvisionnement. Mais un changement de localisation ne modifie pas le processus décisionnel, seulement le calendrier.

Les questions les plus pertinentes ne sont donc pas « Où devons-nous aller ? », mais plutôt des questions opérationnelles : jusqu’à quel point pouvons-nous nous engager tardivement ? À quelle vitesse pouvons-nous nous réorienter ? Quels dégâts surviennent lorsque l’on tente un changement de cap ?

L’empreinte de la mode peut évoluer, mais elle ne se stabilisera peut-être pas

Les données de McKinsey montrent que les importations américaines de vêtements et de chaussures en provenance du Cambodge ont augmenté de 42 % entre 2019 et 2024, tandis que les importations en provenance de Chine ont diminué de 30 %.

Ce que ces données ne montrent pas, cependant, c’est combien de ces changements ont été effectués dans l’urgence, sans modification des systèmes et des processus.

Ces données restent utiles pour montrer où les marques se réorientent, mais les entreprises doivent se garder de penser que les données de McKinsey constituent à elles seules une preuve suffisante pour se précipiter dans un nouveau « pôle majeur ».

Les indicateurs les plus fiables sont la durée de vie opérationnelle et la capacité.

Les plateformes logistiques gagnent en popularité lorsqu’elles offrent un équilibre optimal entre coûts, capacité, main-d’œuvre et conditions commerciales. Cependant, elles perdent de leur élan dès que l’un de ces facteurs évolue. Si une simple variation suffit à annuler les avantages initiaux, c’est que la stratégie n’était pas fondamentalement viable.

Le fait de rapprocher la production de son siège social (ou de l’éloigner encore davantage en la délocalisant) ne représente que la moitié du chemin parcouru. Une fois cette étape franchie, les entreprises doivent encore déployer des efforts considérables pour en récolter les fruits à long terme.

La relocalisation de proximité modifie le calendrier, pas le processus

On vante souvent la rapidité du nearshoring, mais la rapidité n’est utile que si les organisations peuvent l’exploiter.

On constate souvent que les équipes rapprochent la production du marché tout en finalisant les coloris quatre semaines avant l’expédition, en approuvant les échantillons de teinture par courriel et en modifiant les bons de commande à plusieurs reprises pour un même modèle. Dans ces cas-là, la proximité ne résout pas les problèmes.

Cela raccourcit les délais et amplifie les mauvaises habitudes de travail.

Les anciens avantages liés aux économies d’échelle et à l’approvisionnement à bas coût ne sont plus valables sur un marché volatil comme celui d’aujourd’hui. Délocaliser une partie des opérations pour bénéficier de droits de douane plus bas est un choix judicieux, mais il ne faut pas y recourir dans l’espoir de corriger des processus défaillants ou complexes.

Les marques qui tirent une valeur tangible de la relocalisation de proximité, de la relocalisation sur site ou de la délocalisation sélective ont tendance à le comprendre et à accomplir systématiquement plusieurs tâches peu attrayantes.

1. Considérez le délai de livraison comme un levier commercial et non comme un indicateur calendaire.
Une production plus rapide ou moins coûteuse n’a d’importance que si elle réduit d’autres risques, par exemple, moins de courses de dernière minute en fin de saison, moins de démarques et moins de capitaux immobilisés dans des stocks à rotation lente.

Les longs délais de livraison ne sont pas toujours un inconvénient. Ils peuvent permettre aux entreprises d’attendre des signaux plus clairs du marché avant de s’engager sur des volumes importants.

Utilisées de cette manière, les entreprises ont tendance à adopter une approche de portefeuille qui privilégie la rapidité lorsque la demande est incertaine et la stabilité lorsque le produit est renouvelable et prévisible.

2. Cessez de prétendre que la diversification est gratuite.
Un plus large éventail de fournisseurs peut réduire le risque de concentration, mais il alourdit considérablement la charge de travail quotidienne. La diversification implique souvent de gérer cinq structures de quantité minimale de commande (MOQ) au lieu de deux, des règles d’emballage différentes selon l’origine et des flux de transport distincts – autant d’éléments qui finissent par devenir permanents.

La volatilité n’est pas à sens unique. Partout dans le monde, les fournisseurs sont appelés à absorber les coûts, à renégocier leurs contrats et à constituer des réserves, notamment par le biais de commandes minimales ou d’engagements de capacité.

L’imprévisibilité des conditions pousse chacun à adopter des modalités qui rendent la planification viable.

La diversification est optimale lorsque les conditions commerciales et les données opérationnelles sont conçues pour la gérer. Autrement, la « résilience » se transforme en une succession interminable de cas particuliers.

3. Ils éliminent les tâches qui font obstacle.
La relocalisation des opérations se traduit généralement par des coûts réduits et moins de frictions, mais cela n’est vrai que si elle n’entraîne pas de charge administrative supplémentaire ni une épuisement des ressources.

Dans le domaine de l’approvisionnement et de la chaîne logistique, cela se traduit généralement par moins de transferts manuels, une meilleure visibilité sur les engagements pris par rapport aux options disponibles, et des données fiables sur les produits et les fournisseurs.

Rien de tout cela n’est particulièrement glamour. Cela ne génère pas de clics et ne convainc pas les conseils d’administration.

Mais en réalité, sur le long terme, ces petits avantages apparemment insignifiants se transforment en atouts bien plus importants. Des données fiables et une vision claire des projets en cours modifient fondamentalement la façon dont les équipes planifient et, de fait, exécutent leurs actions.

4. Ils s’engagent par étapes, pas tous en même temps.
L’achat échelonné est loin d’être un concept nouveau dans la mode. C’est ainsi que fonctionnent la plupart des entreprises. Cependant, lorsque les délais se raccourcissent et que les décisions sont prises plus rapidement, les équipes ont besoin de systèmes qui prennent en charge efficacement l’engagement échelonné.

Si un système ne reconnaît l’engagement que comme un acte unique, par exemple la passation d’un bon de commande, les équipes sont contraintes de finaliser leurs achats très tôt, bien avant que la demande, les marges ou les besoins d’approvisionnement ne soient clairement définis.

Ce que nous constatons régulièrement, c’est que les équipes couvrent rapidement les volumes essentiels car les systèmes imposent un engagement binaire, puis se démènent pour récupérer de la flexibilité par la suite grâce à des tableurs et des accords parallèles avec leurs fournisseurs.

Les engagements échelonnés permettent aux équipes de planifier et d’avancer sans précipiter les décisions. Les achats essentiels sont sécurisés, tandis que les liquidités et les capacités restent disponibles pour les ajustements saisonniers ou liés aux tendances.

La prochaine étape consiste à constituer un portefeuille, et non à migrer

Personne ne dit que la relocalisation de proximité, la relocalisation sur site ou la délocalisation à l’étranger sont mauvaises.

Alors que l’industrie poursuit son réajustement mondial, une partie de la production se rapprochera des marchés nationaux où la rapidité a une réelle valeur commerciale, tandis que d’autres resteront plus éloignées car la productivité, la capacité et l’échelle restent les atouts majeurs dans les catégories appropriées.

Donc, si vous réévaluez votre empreinte d’approvisionnement cette année, ne commencez pas par regarder la carte.

Commencez par votre courbe d’engagement :

• Que faut-il absolument sécuriser au plus tôt ?
• Qu’est-ce qui doit rester flexible plus longtemps ?
• Que se passe-t-il si vous changez d’avis ?

Si vous pouvez répondre à ces questions, il vous sera considérablement plus facile de déterminer votre prochaine étape.

Et si cela vous parle, mais que vos systèmes actuels rendent difficile l’achat par étapes, nous serions heureux de vous montrer comment K3 Fashion facilite concrètement l’achat progressif.