Le nouveau guide de la mode : rareté, discipline des stocks et contrôle opérationnel

Les marques de mode les plus résilientes d’aujourd’hui se distinguent de leurs concurrents par une approche différente : elles n’ont pas privilégié la croissance à tout prix. Elles ont plutôt bâti des modèles opérationnels axés sur une gestion rigoureuse des stocks, une distribution maîtrisée et une certaine flexibilité face à la demande.

Alors que de nombreuses entreprises de mode établies ont dû lutter contre les stocks excédentaires, la pression sur les marges et les promotions incessantes, une nouvelle génération de marques s’est développée grâce à des assortiments plus restreints, une distribution sélective et des décisions opérationnelles plus réfléchies.

Les stocks sont au cœur de cette différence.

La leçon à retenir n’est pas que les marques historiques ont oublié comment susciter la demande. C’est que, sans rigueur opérationnelle, la demande engendre souvent des problèmes qui ne se révèlent que des mois plus tard, dans les entrepôts, les rapports de démarque et les marges bénéficiaires.

La gestion rigoureuse des stocks prend une importance croissante dans le secteur de la mode

Le secteur parle beaucoup des outils de prévision, mais le plus dur reste à faire : améliorer les pratiques de gestion des stocks et mettre en place l’infrastructure opérationnelle qui le rend possible.

La plupart des équipes analysent des données sur des plateformes disparates. Elles ajoutent une solution ponctuelle et espèrent y voir plus clair… mais immanquablement, les décisions s’enlisent et les responsabilités s’estompent. Centralisez toutes les informations et vous obtiendrez une vision unifiée des éléments produits, de leur emplacement et de leur évolution future.

L’information n’est pas le principal problème. C’est la rapidité avec laquelle une organisation peut agir en conséquence. Les marques plus petites et agiles surpassent largement les géants car leurs modèles et leurs principes sont différents.

Les marques historiques ont bâti leur croissance sur la vente en gros , de longs délais de livraison et d’importants achats saisonniers, puis ont rencontré des difficultés lorsque les goûts ont évolué et que les stocks sont devenus invendus. À l’inverse, les marques plus récentes ont opté pour des assortiments restreints, des lancements progressifs et des stratégies de vente à plein tarif.

Le problème fondamental, cependant, est que les chaînes d’approvisionnement traditionnelles ne peuvent tout simplement pas s’adapter assez rapidement. Elles ont été conçues pour des cycles de production massifs et continus, destinés à approvisionner les détaillants et les magasins en propre.

Même si les marques historiques proposent des éditions limitées ou des collections capsules, ces nouveautés reposent en fin de compte sur un noyau dur de production à volume élevé. Leurs machines ont été conçues pour la continuité, non pour la réactivité.

À l’inverse, des marques comme Represent, Fear of God ESSENTIALS, Aimé Leon Dore et Rhude ont bâti leur demande avec rigueur. Leurs modèles reposent sur un nombre réduit de références, des produits phares récurrents, des éditions limitées et des communautés qui signalent la demande avant même le lancement de la production.

La rareté n’est pas un argument marketing pour eux ; c’est une règle de fonctionnement.

Certes, ces marques de milieu de gamme évoluent dans un univers différent de celui de Nike, Adidas et autres géants mondiaux, mais leurs règles de fonctionnement recèlent de nombreux enseignements applicables aux grandes marques.

Ce que les nouvelles marques de mode ont compris de la rareté

Pendant la pandémie, Represent a vu ses commandes en gros annulées pour un montant de deux millions de dollars. Son choix suivant – la vente directe hebdomadaire sur Instagram – lui a permis non seulement d’écouler tous ses articles, mais aussi de renforcer ses liens avec ses clients et d’accélérer sa croissance.

En revanche, Nike s’est retrouvée confrontée à une hausse spectaculaire de ses stocks, de 44 % en 2022 par rapport à l’année précédente. Des promotions ont naturellement suivi pour écouler les excédents, et sa marge brute a chuté à un niveau historiquement bas. Il y a cependant un enseignement important à tirer de cette histoire édifiante :

Nike avait enregistré une hausse spectaculaire de la demande, de l’ordre de 65 %, avant de se retrouver avec un surplus de production de ses articles de base. Le problème ? L’entreprise a décidé de s’investir à fond pour satisfaire cette demande, ce qui a entraîné une chute brutale des dépenses de consommation et, très vite, une offre largement supérieure à la demande.

Ce sont deux marques radicalement différentes, opérant sur des marchés distincts, avec des stratégies et des résultats différents. Mais toutes deux recèlent des enseignements. L’exemple de Nike nous montre clairement pourquoi les promotions incessantes engendrent des spirales négatives.

Des remises importantes affaiblissent le pouvoir de fixation des prix et incitent les clients à attendre de nouvelles soldes.

Les circuits de distribution peuvent souvent amplifier cet effet. Les vastes réseaux de vente en gros peuvent inonder les circuits de déstockage, et la valeur de la marque s’érode à chaque promotion. Paradoxalement, la décision de Nike de se retirer de la vente en gros sous la direction de John Donahoe a encore aggravé la situation (une situation que le nouveau PDG, Elliott Hill, s’efforce désormais de corriger).

En effet, la vente en gros n’est pas forcément mauvaise. Plusieurs marques émergentes se sont développées grâce à des partenariats sélectifs, tout en conservant un modèle de vente directe afin de limiter les démarques et de préserver la qualité et le positionnement de leur marque.

Represent en est un excellent exemple. L’entreprise a des partenaires grossistes, mais ils sont sélectifs. Elle gère aussi intelligemment les remises grâce aux événements « Vault », qui offrent un accès limité à d’anciennes pièces et sont souvent destinés aux membres plutôt qu’au grand public. Ainsi, les gammes de prix restent ciblées, le panier moyen augmente et la notoriété de la marque s’envole.

Les ventes de la marque sont présentées comme des événements exclusifs pour les fans et les membres, tandis que le programme de fidélité Prestige permet aux passionnés les plus fervents d’échanger des points contre des réductions. De fait, la plupart des promotions sont réservées aux membres actifs de la communauté et non au grand public. Ainsi, les réductions « nécessaires » sont ciblées et discrètes.

Nike avait manifestement un surplus de stock considérable et trop peu de temps pour trouver une stratégie de réduction plus judicieuse, mais là n’est pas la question. Nombre de ces marques émergentes misent sur la rareté, ce qui limite les risques de surproduction, tandis que le modèle de Nike, axé sur la croissance à tout prix, l’amène à répondre systématiquement à toute demande, quelles qu’en soient les conséquences.

C’est un rappel pour les marques historiques que les stratégies qui ont fait leurs preuves autrefois ne sont pas toujours efficaces.

Comment les problèmes de stocks se transforment en problèmes de marge

Limiter les soldes à prix cassés est un moyen sûr de préserver l’intégrité de la marque et son positionnement prix, mais ce n’est qu’un élément d’un ensemble bien plus vaste. La stratégie de distribution, par exemple, est également cruciale.

La vente directe offre des marges plus élevées et un meilleur contrôle de la présentation, mais implique également la gestion des commandes, des retours et des coûts d’acquisition. La vente en gros permet d’élargir sa clientèle et de partager les charges opérationnelles, mais allonge les cycles de trésorerie et laisse la maîtrise des prix à des tiers.

L’équilibre est spécifique à chaque marque, mais la clarté des rôles vous évite la cannibalisation des canaux.

Un moyen pratique de préserver cet équilibre consiste à différencier les gammes de produits par canal de distribution. Proposer des articles exclusifs dans chaque boutique ou chez chaque partenaire permet de protéger chaque circuit de commercialisation et d’éviter qu’un canal ne concurrence déloyale avec un autre. Les boutiques Represent de Londres et de Manchester appliquent déjà cette stratégie, en proposant des pièces exclusives qui justifient le déplacement et en maintenant la distinction entre les collections destinées à la vente en gros et celles destinées directement au consommateur.

D’autres marques de milieu de gamme de la nouvelle vague, comme Aimé Leon Dore, Fear of God ESSENTIALS et Rhude, évitent également pour la plupart les cycles de démarque traditionnels des détaillants multimarques, car elles conservent l’essentiel de leurs ventes en direct ou dans quelques boutiques haut de gamme.

Aimé Leon Dore, par exemple, s’est délibérément séparé de la plupart des distributeurs tiers en 2020 pour se concentrer sur ses propres magasins et le commerce électronique, et maintenant son pouvoir de fixation des prix est stable.

L’essentiel est que la maîtrise de la distribution est primordiale pour éviter que les produits ne se retrouvent en solde. Il y a de nombreuses années, AllSaints a misé sur une expansion agressive de ses boutiques et de sa distribution en gros pour que la marque soit omniprésente, et cela a fonctionné. Elle était partout chez les jeunes.

Mais aujourd’hui, il n’est pas rare de voir des articles AllSaints fortement soldés lors des soldes de fin de saison. Il faut dire qu’AllSaints reste en bonne position, car, comme l’a déclaré son PDG Peter Wood l’an dernier, l’entreprise s’est concentrée sur la vente en gros, la franchise et les partenariats de licence pour compenser le déclin des ventes en magasin et faire face à un marché difficile.

Le virage stratégique d’AllSaints rappelle au marché que la flexibilité des canaux de distribution est essentielle pour rester compétitif. Rappelons-nous comment Represent a opté pour la vente directe après l’annulation de ses commandes en gros, ou comment Nike s’est retiré de la vente en gros avant de revenir sur sa décision.

Pourquoi la stratégie de distribution est plus importante que jamais

Le passage de Bjørn Gulden chez Adidas offre un autre éclairage précieux sur la nécessité de rectifier le tir. Le modèle traditionnel, celui de Nike et Adidas, peine à s’adapter aux fluctuations de la mode. Ces marques ont misé sur le sportswear et les silhouettes imposantes, pour finalement se retrouver avec des stocks excédentaires lorsque les goûts ont évolué.

Adidas l’a appris à ses dépens avec Yeezy.

Après avoir rompu ses liens avec Kanye West, l’entreprise s’est retrouvée avec des milliards de dollars de chaussures invendues. Certaines paires ont finalement été vendues à des œuvres caritatives, mais cette dépréciation a démontré comment la multiplication des références amplifie les risques.

Sous la direction de Gulden, Adidas a réduit le nombre de références excédentaires (modèles et coloris impopulaires) et s’est concentré sur les modèles phares comme la Samba et la Gazelle, délaissant les variantes à l’infini . Les marges se sont rapidement améliorées grâce à cette simplification de l’offre.

En principe, cela revient à appliquer une approche de gestion allégée des références, mais à une échelle beaucoup plus grande.

Cela prouve que même les géants historiques qui écoulent des millions de références chaque saison peuvent maintenir une rigueur opérationnelle et une gestion allégée de leurs stocks malgré les turbulences du marché. Alors que Nike continue de pratiquer des remises, Adidas a de fait regagné du terrain en matière de prix en réduisant les siennes.

La rigueur opérationnelle et des stratégies de gestion des stocks optimisées permettent la croissance sans sacrifier les marges par des démarques. Les fondamentaux, tels que la planification de la demande, la maîtrise du nombre de références et la fidélisation de la clientèle, demeurent primordiaux et les marques ne doivent jamais l’oublier.

Lorsque l’échelle crée une complexité opérationnelle

Rien de tout cela ne fonctionne sans une infrastructure adéquate. Represent l’a appris à ses dépens. Sa première tentative d’implémentation d’un ERP a échoué, la visibilité s’en est trouvée dégradée et des solutions de contournement manuelles se sont imposées. L’entreprise a dû faire appel à un spécialiste pour intégrer son ERP à ses systèmes Shopify, 3PL et PLM. Une fois l’infrastructure centrale optimisée, elle a bénéficié d’une visibilité au niveau des références et de réapprovisionnements plus rapides.

Dans le monde de la mode, on est souvent tenté de glorifier les prévisions. Or, la qualité des prévisions dépend toujours de la qualité des données utilisées et de la compétence des personnes qui prennent les décisions en fonction des résultats.

Ce n’est pas comme si les acteurs historiques n’avaient pas déjà mis en place des systèmes ERP et autres technologies. Ces entreprises, prenons Nike comme exemple, ont depuis longtemps entamé leur transition vers l’IA et l’analyse prédictive. Pourtant, ces dernières années ont rappelé à tous que les modèles ne peuvent pas tout voir.

L’inflation, les chocs géopolitiques et les brusques changements d’humeur sortent des sentiers battus. Certes, les outils restent utiles, mais leur efficacité est maximale lorsque l’information utilisée est fiable, à jour et partagée.

Plus important encore, les données nécessitent toujours des décisions intelligentes de la part des personnes qui les consultent.

Un algorithme prédictif aurait pu indiquer à Nike qu’une hausse soudaine de la demande de 65 % n’allait pas durer, mais sa mentalité de croissance à tout prix aurait probablement primé sur la décision de freiner cette demande de toute façon.

Parfois, la meilleure façon d’évaluer la demande est de se fier à la communauté. Le programme Prestige de Represent et les signaux des réseaux sociaux permettent de déterminer la taille des collections. Souvent, ces collections sont épuisées en une nuit. Cela témoigne de la valeur d’une base de clients fidèles et d’un contact direct avec elle.

Les prévisions à elles seules n’ont pas permis d’obtenir ce résultat. C’est le rythme opérationnel qui a fait la différence.

La rigueur opérationnelle contribue également à préserver la valeur de la marque. Les maisons de luxe ont longtemps protégé leurs prix et leur positionnement, parfois de manière non durable, et les marques de streetwear ont transposé cette leçon dans leurs pratiques modernes en évitant dès le départ la surproduction.

Les marques historiques redécouvrent le coût du bruit publicitaire et se retirent donc des canaux et des références qui les obligent à une activité commerciale constante.

Bien sûr, l’excellence opérationnelle ne crée pas le désir par elle-même.

Un système peut fonctionner parfaitement et pourtant vendre le mauvais produit. Il existe cependant un argument contraire valable. Les marques comme ces jeunes pousses du segment moyen de gamme n’ont pas réussi uniquement grâce à la discipline.

Ils ont bâti des identités claires, puis aligné leurs opérations sur cet engagement. Un design solide et une communauté engagée ont permis de créer un cercle vertueux. En résumé, le relâchement opérationnel nuit à l’attractivité de la marque, tandis que la rigueur la transforme en une croissance stable.

Le nouveau mode opératoire des marques de mode

Si vous dirigez une entreprise de mode, la stratégie de ces jeunes marques est simple, mais difficile à ignorer : misez sur la rareté. Les pertes de ventes sont bien moins préjudiciables que des mois de démarques et une image de marque ternie. Dans le même esprit, maîtrisez le nombre de références. Privilégiez un noyau de produits restreint, rééditez vos modèles phares de façon innovante et évitez de multiplier les collections au point de fausser vos prévisions.

(Fear of God ESSENTIALS a délibérément conçu cette stratégie pour minimiser les risques liés aux stocks. La marque réédite les articles populaires dans de nouvelles couleurs ou avec de légères variations, plutôt que de miser sur de nouveaux modèles – une stratégie initiée par Supreme. Il s’agit, en réalité, d’une gestion du cycle de vie des références par l’amélioration continue, et non par la réinvention.)

Investissez dans l’épine dorsale.

Le développement produit, les stocks, les commandes, l’exécution des commandes et les finances doivent être intégrés dans un seul système afin de réduire les erreurs de rapprochement, de raccourcir les cycles de retour d’information et de garantir que tous les acteurs travaillent à partir des mêmes données. Certes, il s’agit d’un progiciel de gestion intégré (PGI), et certes, ce n’est pas très glamour, mais c’est le seul moyen d’assurer une coordination fiable entre les différentes fonctions.

Considérez les prévisions comme un soutien, et non comme une solution miracle.

Utilisez-le pour éclairer vos décisions, puis maintenez le jugement humain dans le processus lorsque le contexte évolue. Dès que le signal change, réduisez vos commandes au plus tôt, écoulez vos stocks avec détermination et protégez vos prix là où la demande persiste.

Créez des programmes d’adhésion pertinents.

Récompensez la fidélité, communiquez directement avec vos clients et proposez des tailles adaptées à leurs comportements, puis restez discret sur les remises importantes. Vos meilleurs clients dépenseront plus et plus souvent s’ils ont le sentiment d’avoir mérité cette relation.

L’échelle implique plus de discipline.

Les difficultés rencontrées par Supreme après son rachat par VF Corp ont démontré la complexité d’étendre sa distribution tout en conservant un avantage concurrentiel. D’autres entreprises, comme Represent et Aimé Leon Dore, ont su s’entourer d’opérateurs expérimentés et renforcer leurs systèmes avant même que les failles n’apparaissent.

Agissez tôt, restez concentré et faites des infrastructures un choix stratégique.

La vitesse a besoin de structure

Tout cela ne signifie pas que les dernières innovations technologiques à la mode sont inutiles et constituent un gaspillage d’argent, mais qu’il s’agit de compléments qui nécessitent d’abord une infrastructure solide et des principes de fonctionnement rigoureux, qui doivent être combinés au jugement humain pour être réellement efficaces.

Les ERP sont, en quelque sorte, des réseaux routiers conçus pour supporter des charges importantes et durer. L’IA et les algorithmes prédictifs sont les véhicules rapides qui circulent sur ces réseaux. Sans routes fiables, la vitesse ne fait qu’accroître les risques. Grâce à eux, vous avancez rapidement, avec moins d’imprévus, et vous arrivez à destination en préservant vos marges.

La mode récompensera toujours le goût et le sens du timing. Les marques qui perdurent associent ces qualités à des pratiques opérationnelles qui, de prime abord, semblent banales, et qui, année après année, portent leurs fruits. La prochaine génération ne sera pas la plus bruyante ; elle sera celle qui gère son entreprise avec rigueur, maîtrise ses prix et adapte ses stocks à la demande.

Il ne faut pas prétendre que Represent, Aimé Leon Dore ou Fear of God ESSENTIALS jouent dans la même catégorie que Nike, Adidas et consorts. Ces derniers bénéficient d’une notoriété immense, d’une image de marque enviable et d’une longévité rarement égalée. Mais le passage d’Adidas à une stratégie de réduction du nombre de références prouve que les principes opérationnels mis en œuvre par les premiers constituent des stratégies gagnantes.

La discipline opérationnelle favorise la croissance

La rigueur opérationnelle n’est pas un frein à la créativité. Elle permet aux designers et aux spécialistes du marketing de prendre des risques plus calculés, forts de la certitude que le système est suffisamment flexible pour résister à la pression. Le travail se déroule loin des podiums, au cœur des chiffres et des entrepôts.

Pour les dirigeants qui adoptent une vision à long terme, la voie est claire : resserrer les rangs, choisir ses partenaires avec soin, investir dans des systèmes qui connectent l’ensemble de l’entreprise et fournir aux équipes le contexte nécessaire pour prendre les bonnes décisions. Les marques qui s’engagent dans cette voie préserveront une culture forte et des marges plus importantes.

Voilà le véritable fondement de la mode moderne. Non pas un slogan, ni une campagne, mais la discipline nécessaire pour créer et commercialiser des produits avec intention, saison après saison, sans jamais perdre le fil conducteur.

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